T.C. İSTANBUL KÜLTÜR ÜNİVERSİTESİ LİSANSÜSTÜ EĞİTİM ENSTİTÜSÜ ÖĞRETMENLERİN ÖRGÜTSEL BAĞLILIK DÜZEYLERİ İLE OKUL MÜDÜRLERİNİN SERGİLEDİĞİ OTANTİK LİDERLİK ÖZELLİKLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ YÜKSEK LİSANS TEZİ Şeyma ALKAN 2100001421 Anabilim Dalı: Eğitim Bilimleri Program: Eğitim Yönetimi ve Planlaması Tez Danışmanı: Prof. Dr. Sultan Bilge KESKİNKILIÇ KARA Haziran, 2024 T.C. İSTANBUL KÜLTÜR ÜNİVERSİTESİ LİSANSÜSTÜ EĞİTİM ENSTİTÜSÜ ÖĞRETMENLERİN ÖRGÜTSEL BAĞLILIK DÜZEYLERİ İLE OKUL MÜDÜRLERİNİN SERGİLEDİĞİ OTANTİK LİDERLİK ÖZELLİKLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ YÜKSEK LİSANS TEZİ Şeyma ALKAN 2100001421 Anabilim Dalı: Eğitim Bilimleri Program: Eğitim Yönetimi ve Planlaması Tez Danışmanı: Prof. Dr. Sultan Bilge KESKİNKILIÇ KARA Tez Jüri Üyeleri: Doç. Dr. Demet ZAFER GÜNEŞ Doç. Dr. Nüket AFAT Haziran, 2024 i BİLİMSEL ETİK BİLDİRİMİ “Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeyleri ile Okul Müdürlerinin Sergilediği Otantik Liderlik Özellikleri Arasındaki İlişki” isimli çalışmamın tüm süreçlerinde bilim etiğine ve akademik kurallara özenli bir şekilde uyduğumu, çalışmanın içeriğinde yer alan tüm bilgileri bilimsel ahlak çerçevesi içinde kullandığımı, T.C. İstanbul Kültür Üniversitesi Tez Yazım Kılavuzu kurallarına göre hazırladığımı, çalışmada doğrudan ya da dolaylı faydalandığım tüm kaynaklara kaynakça bölümünde yer verdiğimi beyan ederim. Şeyma ALKAN İstanbul, 2024 ii ÖNSÖZ Çalışmamda bana destek veren, danışmanlığında ilerlemekten onur duyduğum hocam sayın Prof. Dr. Sultan Bilge KESKİNKILIÇ KARA’ ya teşekkürlerimi sunarım. Hayata gözlerimi açtığım andan itibaren her kararımda arkamda duran, desteğini hiç esirgemeyen babam Orhan ALKAN’ a ve elimi hiç bırakmayarak bana sonsuz inanç duyan annem Sermin ALKAN’ a sonsuz sevgilerimi sunar ve teşekkür ederim. Veri toplama sürecinde ölçeklerde yer alan ifadeleri cevaplandırmak adına değerli vakitlerini ayıran meslektaşlarıma teşekkür ederim. Son olarak, Türk kadınlarına eşit eğitim hakkı sunan ulu önderimiz Mustafa Kemal ATATÜRK ’e saygı ve minnetlerimi sunarım. Şeyma ALKAN İstanbul, 2024 iii İÇİNDEKİLER BİLİMSEL ETİK BİLDİRİMİ ................................................................................................ i ÖNSÖZ ...................................................................................................................................... ii İÇİNDEKİLER ........................................................................................................................ iii TABLO LİSTESİ ................................................................................................................... vii ŞEKİLLER LİSTESİ ............................................................................................................ viii KISALTMALAR ..................................................................................................................... ix ÖZET ......................................................................................................................................... x ABSTRACT ............................................................................................................................. xi BİRİNCİ BÖLÜM .................................................................................................................... 1 1. GİRİŞ ..................................................................................................................................... 1 1.1. Araştırmanın Problem Durumu ........................................................................................... 1 1.2. Araştırmanın Amacı ............................................................................................................ 2 1.3. Araştırmanın Önemi ........................................................................................................ 3 1.4. Varsayımlar ..................................................................................................................... 4 1.5. Sınırlılıklar ....................................................................................................................... 4 1.6. Tanımlar ........................................................................................................................... 4 İKİNCİ BÖLÜM ...................................................................................................................... 5 2. KURAMSAL ÇERÇEVE .................................................................................................... 5 2.1. Lider ve Liderlik .............................................................................................................. 5 2.1.1. Liderlik ve Yöneticilik Arasındaki Fark ................................................................... 7 2.1.2. Okul, Okul Yönetimi ve Yöneticileri ........................................................................ 8 2.2. Liderlik Yaklaşımları ....................................................................................................... 8 2.2.1. Özellikler Yaklaşımı ................................................................................................. 9 2.2.2. Davranışsal Yaklaşımlar ........................................................................................... 9 2.2.2.1. “Ohia State ve Michigan Üniversitesinde yapılan liderlik incelemeleri” ....... 10 2.2.2.2. “Likert Sistem 4 Modeli” ................................................................................ 11 2.2.2.3. “Blake ve Mouton’un yönetim tarzı matriksi” ................................................ 12 2.2.2.4. “Mc Gregor’un X ve Y kuramları” ................................................................. 12 2.2.3. “Durumsal Yaklaşımlar” ......................................................................................... 13 2.2.3.1. Fred Fiedler’in Durumsal (Koşulsal) Liderlik Kuramı ................................... 14 2.2.3.2. House ve Evans’ın Amaç- Yol Yaklaşımı ...................................................... 15 2.2.3.3. Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Modeli: .......................................................... 15 2.2.3.4. Vroom-Yetton’un Normatif Liderlik Yaklaşımı ............................................. 17 2.2.4. Çağdaş Yaklaşımlar ................................................................................................ 18 iv 2.2.4.1. Karizmatik Liderlik ......................................................................................... 18 2.2.4.2 Babacan Liderlik .............................................................................................. 19 2.2.4.3. Etkileşimci Liderlik ......................................................................................... 19 2.2.4.4. Dönüşümcü Liderlik ........................................................................................ 19 2.2.4.5. Serbestlik Tanıyan Liderlik ............................................................................. 19 2.2.4.6. Kültürel Liderlik .............................................................................................. 20 2.2.4.7. Etik Liderlik .................................................................................................... 20 2.2. OTANTİK LİDERLİK .................................................................................................. 20 2.3.1. Otantik/ Otantiklik .................................................................................................. 20 2.3.2. Otantik Liderlik ....................................................................................................... 21 2.3.2.1. Otantik Liderlik Yaklaşımları ......................................................................... 22 2.3.2.1.1. Bill George’un Otantik Liderlik Yaklaşımı ................................................. 22 2.3.2.1.2. Walumbwa, Avolio, Gardner, Wensing ve Peterson Otantik Liderlik Yaklaşımı ...................................................................................................................... 23 2.3.2.1.3. R. Terry’nin Otantik Liderlik Yaklaşımı .................................................. 24 2.3.3. OTANTİK LİDERLİĞİN BOYUTLARI ............................................................... 25 2.3.3.1. Öz Farkındalık ................................................................................................. 25 2.3.3.2. Bilgiyi dengeli ve tarafsız değerlendirme ....................................................... 26 2.3.3.3. İçselleştirilmiş Ahlak Anlayışı (Öz Düzenleme)............................................. 26 2.2.3.4. İlişkisel Şeffaflık ............................................................................................. 27 2.3.4. OTANTİK LİDERLİĞİN UNSURLARI ............................................................... 28 2.3.4.1. Psikolojik Sermaye Kavramı ........................................................................... 28 2.3.4.2. Otantik karar verme süreci .............................................................................. 29 2.3.4.3. Liderin Kendisinin Farkında Olması (Öz-Bilinç) ve Duygularını Yönetebilme30 2.3.4.4. Liderin İzleyenlerinde Öz-Bilinç ve Öz-Denetim Geliştirme ......................... 30 2.3.4.5. Örgütsel Bağlam .............................................................................................. 30 2.3.4.6. Çalışan Performansı ........................................................................................ 31 2.3.4.6.1. Otantik Liderlik, Örgütsel Bağlılık ve Çalışan Performansı Arasındaki İlişki ............................................................................................................ 31 2.4. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK .............................................................................................. 32 2.4.1. Örgütsel Bağlılık Kavramı ile İlgili Yaklaşımlar .................................................... 32 2.4.1.1. Tutumsal Bağlılık Yaklaşımları ...................................................................... 32 2.4.1.2. Davranışsal Bağlılık Yaklaşımları .................................................................. 35 2.4.1.3. Çoklu Bağlılık Yaklaşımı ................................................................................ 37 2.4.2. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler .................................................................... 38 v 2.4.2.1. Bireyden Kaynaklanan Faktörler .................................................................... 39 2.4.2.2. İş ve Görev ile İlgili faktörler .......................................................................... 40 2.4.2.3. Örgüt yapısına ilişkin faktörler ....................................................................... 40 2.4.3. Eğitimde- Okulda örgütsel bağlılık ......................................................................... 41 2.4.4. Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığı ........................................................................... 41 2.4.5. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞIN SONUÇLARI ............................................................ 42 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ................................................................................................................ 44 3. YÖNTEM ............................................................................................................................ 44 3.1. Araştırmanın Modeli ...................................................................................................... 44 3.2. Evren-Örneklem ............................................................................................................ 44 3.3. Veri Toplama Araçları ................................................................................................... 45 3.3.1. Kişisel Bilgi Formu .................................................................................................. 45 3.3.2. Otantik Liderlik Ölçeği ............................................................................................ 45 3.3.3. Örgütsel Bağlılık Ölçeği .......................................................................................... 46 3.4. Verilerin Toplanma Süreci ............................................................................................ 46 3.5. Verilerin Analizi ............................................................................................................ 47 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM .......................................................................................................... 49 4. BULGULAR ....................................................................................................................... 49 4.1. Araştırmanın Birinci Alt Amacına İlişkin Bulgular………………………………...……49 4.2. Araştırmanın İkinci Alt Amacına İlişkin Bulgular……………………………………….50 4.2.1. Öğretmenlerin okul müdürlerinin otantik liderlik davranışlarına ilişkin algılarının cinsiyet değişkenine göre incelenmesine dair bulgular ........................................................ 50 4.2.2. Öğretmenlerin okul müdürlerinin otantik liderlik davranışlarına ilişkin algılarının medeni hal değişkenine göre incelenmesine dair bulgular………………………………51 4.2.3. Öğretmenlerin okul müdürlerinin otantik liderlik davranışlarına ilişkin algılarının öğrenim değişkenine göre incelenmesine dair bulgular........................................................ 53 4.2.4. Öğretmenlerin okul müdürlerinin otantik liderlik davranışlarına ilişkin algılarının yaş değişkenine göre incelenmesine dair bulgular: ............................................................... 54 4.2.5. Öğretmenlerin okul müdürlerinin otantik liderlik davranışlarına ilişkin algılarının mesleki kıdem değişkenine göre incelenmesine dair bulgular ............................................. 56 4.3. Araştırmanın Üçüncü Alt Amacına ilişkin bulgular………………………………...........57 4.4. Araştırmanın Dördüncü Alt Amacına İlişkin Bulgular…………………………………..58 4.4.1 Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeylerinin Cinsiyet Değişkenine Göre İncelenmesine İlişkin Bulgular…………………………………………………...……...58 4.4.2. Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeylerinin Medeni Hal Değişkinine Göre İncelenmesine İlişkin Bulgular .............................................................................................. 59 4.4.3. Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeylerinin Öğrenim Düzeyi Değişkinine Göre vi İncelenmesine İlişkin Bulgular: ............................................................................................. 61 4.4.4. Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeyinin Yaş Değişkenine Göre İncelenmesine Dair Bulgular .......................................................................................................................... 62 4.4.5. Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeyinin Mesleki Kıdem Değişkenine Göre İncelenmesine Dair Bulgular ................................................................................................. 63 4.5. Araştırmanın Beşinci Alt Amacına İlişkin Bulgular………………………………….65 4.6 Araştırmanın Altıncı Alt Amacına İlişkin Bulgular .................................................... 66 BEŞİNCİ BÖLÜM ................................................................................................................. 67 5. SONUÇ, TARTIŞMA VE ÖNERİLER ........................................................................... 67 5.1. Sonuç ve Tartışma ......................................................................................................... 67 5.1.1. Araştırmanın Birinci Alt Amacına İlişkin Sonuç ve Tartışma ................................ 67 5.1.2. Araştırmanın İkinci Alt Amacına İlişkin Sonuç ve Tartışma ................................. 67 5.1.2.1. Cinsiyet Değişkenine Göre Sonuç ve Tartışma ............................................... 67 5.1.2.2 Medeni Hal Değişkenine Göre Sonuç ve Tartışma .......................................... 68 5.1.2.3 Öğrenim Düzeyi Değişkenine Göre Sonuç ve Tartışma .................................. 68 5.1.2.4 Yaş Değişkenine Göre Sonuç ve Tartışma ....................................................... 68 5.1.2.5 Mesleki Kıdem Değişkenine Göre Sonuç ve Tartışma .................................... 68 5.1.3 Araştırmanın Üçüncü Alt Amacına İlişkin Sonuç ve Tartışma ............................... 69 5.1.3.1 Cinsiyet Değişkenine Göre Sonuç ve Tartışma ................................................ 69 5.1.3.2 Medeni Hal Değişkenine Göre Sonuç ve Tartışma .......................................... 69 5.1.3.3 Öğrenim Düzeyi Değişkenine Göre Sonuç ve Tartışma .................................. 70 5.1.3.4 Yaş Değişkenine Göre Sonuç ve Tartışma ....................................................... 70 5.1.3.5 Mesleki Kıdem Değişkenine Göre Sonuç ve Tartışma .................................. 70 5.1.4.Araştırmanın Beşinci Alt Amacına İlişkin Sonuç ve Tartışma ................................ 71 5.1.5. Araştırmanın Altıncı Alt Amacına İlişkin Sonuç ve Tartışma…………………….71 5.2 Öneriler ........................................................................................................................... 72 5.2.1 Uygulayıcılara Yönelik Öneriler .............................................................................. 72 5.2.2. Araştırmacılara Yönelik Öneriler............................................................................ 72 KAYNAKÇA .......................................................................................................................... 73 EKLER: ................................................................................................................................... 77 EK1: Ölçek İzinleri ................................................................................................................ 77 EK2: MEB İzni ....................................................................................................................... 79 EK 3: Etik Kurul İzni ............................................................................................................ 80 vii TABLO LİSTESİ Tablo 1. Katılımcıların Demografik Özellikleri ....................................................................... 44 Tablo 2. Otantik liderlik ölçeği ve örgütsel bağlılık ölçeklerinin çarpıklık basıklık değerleri 47 Tablo 3. Örneklemin otantik liderlik alt boyutları ve ortalama puanlarına ilişkin betimsel istatistikler ................................................................................................................................ 49 Tablo 4. Öğretmenlerin okul müdürlerinin otantik liderlik davranışlarına ilişkin algılarının cinsiyet değişkenine göre incelenmesine dair t test korelasyon analiz sonuçları ..................... 50 Tablo 5. Öğretmenlerin okul müdürlerinin otantik liderlik davranışlarına ilişkin algılarının medeni hal değişkenine göre incelenmesine dair t test korelasyon analiz sonuçları ................... 52 Tablo 6. Öğretmenlerin okul müdürlerinin otantik liderlik davranışlarına ilişkin algılarının öğrenim düzeyi değişkenine göre incelenmesine dair t test korelasyon analiz sonuçları ........... 53 Tablo 7. Öğretmenlerin okul müdürlerinin otantik liderlik davranışlarına ilişkin algılarının yaş değişkenine göre incelenmesine dair tek yönlü anova analiz sonuçları ................................ 55 Tablo 8. Öğretmenlerin okul müdürlerinin otantik liderlik davranışlarına ilişkin algılarının mesleki kıdem değişkenine göre incelenmesine dair tek yönlü anova analiz sonuçları .............. 56 Tablo 9. Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri ölçeği alt boyutları ve toplam puanlarına ilişkin betimsel istatistikler ....................................................................................................... 58 Tablo 10. Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeylerine ilişkin algılarının cinsiyet faktörüne göre incelenmesine dair t test korelasyon analiz sonuçları .......................................................... 58 Tablo 11. Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeylerine ilişkin algılarının medeni hal değişkenine göre incelenmesine dair t test korelasyon analiz sonuçları ..................................... 60 Tablo 12. Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeylerine ilişkin algılarının öğrenim düzeyi değişkenine göre incelenmesine dair t test korelasyon analiz sonuçları ...................................... 61 Tablo 13. Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyinin yaş değişkenine göre incelenmesine dair tek yönlü anova analiz sonuçları .............................................................................................. 62 Tablo 14. Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyinin mesleki kıdem değişkenine göre incelenmesine dair tek yönlü anova analiz sonuçları ............................................................... 63 Tablo 15. Okul müdürlerinin sergiledikleri otantik liderlik davranışları ile öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri ve alt boyutları arasındaki ilişkinin peorsen korelasyon analiz sonuçları ......................................................................................................................................... 65 Tablo 16. Otantik Liderlik ve Örgütsel Bağlılık alt boyutları arasındaki pearson korelasyon analiz sonuçları .............................................................................................................................. 65 Tablo 17. Okul müdürlerinin otantik liderlik davranışları ile öğretmenlerinin örgütsel bağlıklarına ilişkin regresyon analizi ....................................................................................... 66 viii ŞEKİLLER LİSTESİ Şekil 1. Yönetici ve Lider Arasındaki Farklar ........................................................................... 7 Şekil 2. Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Modeli ....................................................................... 16 Şekil 3. Otantik Liderliğin Özellikleri ...................................................................................... 23 Şekil 4. Avolio vd. (2004)’ a Göre Otantik Liderliğin, Kimlik, Umut, Olumlu Duygular, İyimserlik ve Güven Kavramları .............................................................................................. 23 Şekil 5. Otantik Liderin İcraat Çarkı ........................................................................................ 24 Şekil 6. Otantik Liderliğin Gelişim Modeli ............................................................................. 25 Şekil 7. Otantik Liderlik, Örgütsel Bağlılık ve Çalışan Performansı Arasındaki İlişki Kavramsal Model .......................................................................................................................... 31 Şekil 8. Tutumsal bağlılık yaklaşımı ........................................................................................ 32 Şekil 9. Davranışsal Bağlılık Yaklaşımı .................................................................................. 36 Şekil 10. Reichers’in Çoklu Bağlılık Modeli ........................................................................... 38 ix KISALTMALAR Anova : Tek Yönlü Varyans Analizi Akt. : Aktaran Çev. : Çeviren Ed. : Editör MEB : Millî Eğitim Bakanlığı ÖBÖ : Örgütsel Bağlılık Ölçeği OLÖ : Otantik Liderlik Ölçeği SPSS : (Statistic Packets For Social Seciences) Sosyal Araştırmalar İçin İstatistiksel Program Paketi vd. : ve diğerleri x ÖZET ÖĞRETMENLERİN ÖRGÜTSEL BAĞLILIK DÜZEYLERİ İLE OKUL MÜDÜRLERİNİN SERGİLEDİĞİ OTANTİK LİDERLİK ÖZELLİKLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ Şeyma ALKAN Yüksek Lisans Tezi Tez Danışmanı: Prof. Dr. Sultan Bilge KESKİNKILIÇ KARA Haziran – 2024, 80 + XI Sayfa Bu araştırmanın amacı, öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri ile okul müdürlerinin sergilediği otantik liderlik özellikleri arasındaki ilişki olup olmadığını saptamaktır. Araştırmada ilişkisel tarama modeli kullanılmıştır. Araştırmanın evrenini, 2023-2024 eğitim öğretim yılında İstanbul ili Bakırköy ilçesine bağlı resmi ve özel ilkokul kademelerinde görev yapan 817 öğretmen oluşturmaktadır. Basit tesadüfi örnekleme yöntemi ile seçilen 315 öğretmene veri toplama araçları uygulanmıştır. Araştırmada, “Demografik Bilgi Formu”, “Otantik Liderlik Ölçeği” ve “Örgütsel Bağlılık Ölçeği” kullanılmıştır. Veri analizi sürecinde ilk olarak verilerin normal dağılıp dağılmadığı kontrol edilmiştir. Verilerin normal dağılım gösterdiği tespit edildikten sonra parametrik testler uygulanmıştır. Verilerin analizinde frekans, yüzde, ortalama, minimum, maksimum, standart sapma, t testi, tek yönlü varyans analizi, post hoc ve Pearson korelasyon analizi kullanılmıştır. Araştırmada öğretmen algılarına göre, okul müdürlerinin sergiledikleri otantik liderlik özelliklerinin yüksek olduğu belirlenmiştir. Öğretmenlerin okul müdürlerinin sergiledikleri otantik liderlik algıları, cinsiyet, medeni durum, öğrenim düzeyi, yaş ve mesleki kıdem gibi demografik değişkenler açısından incelendiğinde anlamlı bir farklılık görülmemiştir. Öğretmenlerin görev yaptıkları okullara ait örgütsel bağlılık düzeyleri yüksek çıkmıştır. Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri cinsiyet, medeni durum, öğrenim düzeyi, yaş ve mesleki kıdem gibi demografik değişkenler açısından incelendiğinde anlamlı bir farklılık görülmemiştir. Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyi ile okul müdürlerinin sergilediği otantik liderlik davranışları arasında pozitif ilişki gözlemlenmiştir. Anahtar Kelimeler: Otantik Liderlik, Örgütsel Bağlılık, Okul Müdürleri, Öğretmenler. xi ABSTRACT THE RELATIONSHIP BETWEEN TEACHERS' ORGANIZATIONAL COMMITMENT LEVELS AND AUTHENTIC LEADERSHIP CHARACTERISTICS EXHIBITED BY SCHOOL PRINCIPALS Şeyma ALKAN Masters Thesis Thesis Advisor: Assoc. Prof. Dr. Sultan Bilge KESKİNKILIÇ KARA June - 2024, 80 + XI Pages The purpose of this study is to determine whether there is a relationship between teachers' organizational commitment levels and authentic leadership characteristics exhibited by school principals. Relational survey model was used in the study. The population of the study consists of 817 teachers working in public and private primary schools in Bakırköy district of Istanbul province in the 2023-2024 academic year. Data collection tools were applied to 315 teachers selected from the population by simple random sampling method. "Demographic Information Form", "Authentic Leadership Scale" and "Organizational Commitment Scale" were used in the study. The data obtained were analyzed using SPSS statistical data program. In the data analysis process, it was first checked whether the data were normally distributed. After it was determined that the data were normally distributed, Cronbach’s Alpha coefficients of "Authentic Leadership Scale" and "Organizational Commitment Scale" were calculated. And it was determined that the data obtained with the scales were reliable. Parametric tests such as frequency, percentage, mean, minimum, maximum, standard deviation, t test, one-way analysis of variance, post hoc and Pearson correlation and regression analysis were used to analyze the data. Teachers' perceptions of authentic leadership exhibited by school principals were high. When teachers' perceptions of authentic leadership exhibited by school principals were analyzed in terms of demographic variables such as gender, marital status, educational level, age and professional seniority, no significant difference was found. Teachers' level of organizational commitment to the institution they work in was found to be high. There was no significant difference when the organizational commitment levels of the teachers were examined in terms of demographic variables such as gender, marital status, educational level, age and professional seniority. A positive relationship was observed between teachers' level of organizational commitment and authentic leadership behaviors exhibited by school principals. In addition, as a result of the regression analysis, it was accepted that authentic leadership behaviors are a predictor of organizational commitment level. Keywords: Authentic Leadership, Organizational Commitment, School Principals, Teachers. 1 BİRİNCİ BÖLÜM 1. GİRİŞ Çalışmanın bu bölümünde araştırmanın problem durumu, amacı, önemi, sayıltıları, sınırlılıkları ve tanımlarına yer verilmiştir. 1.1. Araştırmanın Problem Durumu Son yüzyılda incelenmeye başlanmasına rağmen lider ve liderlik kavramı insanlık tarihi kadar eskidir. “Liderlik” kavramı pek çok araştırmacı tarafından merceğe alınmıştır ve açıklık kazandırılmaya çalışılmıştır. Çünkü bu kavramın örgütlerin başarısını arttırmasında en önemli faktörlerden biri olduğu düşünülmüştür. Günümüz şartlarında küreselleşme, politika, sosyal ve teknolojik gelişmeler doğrultusunda örgütler üzerinde algılanan bir baskı meydana gelmektedir. Bu durum örgütte yer alan liderlerin işlerini zorlaştırmaktadır. Araştırmacıların odak noktası bir liderin nasıl daha verimli ve etkili olabileceği ile ilgilidir ancak bu konuda henüz varılmış bir fikir birliği bulunamamaktadır. Dolayısıyla her geçen gün değişen durum ve ihtiyaçlara uygun olacak şekilde devamlı olarak yeni teoriler geliştirildiği gözlemlenmektedir. (Tabak, 2012). Çeşitli örgütlerde önemli bir kavram haline gelen liderlik eğitim örgütlerinde de önemli bir yere sahiptir ve çalışmalara konu olarak karşılaşılmaktadır. Bu çalışmaların içeriğinde okul müdürlülerinin yükümlülüklerini yerine getirebilmesi ve temel liderlik becerilerini sergileyebilmesi adına yapılan araştırmalar yer almaktadır. Okul müdürleri ortak hedefleri gerçekleştirebilmeli, okul iklimini korumalı ve öğretmenleri güdüleyerek aynı örgütsel hedefler etrafında toplanmaları sağlayarak etkili bir şekilde liderlik etmelidir (Akçay, 2003). Örgütsel bağlılık, kişinin görev yaptığı örgütün amaç ve değerlerini benimseyerek bu yolda emek vermesi şeklinde ifade edilmektedir. Görev yaptığı örgüte bağlılık duyan kişi mesleğini gerçekleştirirken, örgütün gelişmesini, vizyonlarını ve değerlerini gerçekleştirmesini kendine amaç edinir. Bu görevi yerine getirirken gönüllü bir şekilde yerine getirir ve örgütten ayrılma istediğinde bulunmaz (Zenit, 2022). Örgütsel bağlılık konusuyla popüler çalışmaları bulunan Allen ve Meyer (1990) örgütsel bağlılığı üç ayrı boyutta açıklamışlardır. Bunlar: çalışan tarafından örgütün amaçlarının benimsendiği durumda meydana gelen duygusal bağlılık; çalışan kişinin genellikle maddi ihtiyaçlarından kaynaklanan devam bağlılığı ve çalışanın örgüte karşı olan sorumluluklarını ahlaki boyutta algılamasından ortaya çıkan normatif bağlılıktır (Yusifov, 2023). Örgütler arasından amacı insan yetiştirmek olan okulların etkili, verimli ve başarılı olabilmesi öğretmenlerin görev tanımlarının üstünde performans göstermeye istekli olmaları ile mümkündür. Bu istek yoluyla öğretmenler görev yaptıkları 2 okullara, öğrencilerine ve gerçekleştirdikleri işe karşı daha fazla bağlılık duyar (Balay, 2000). Okullar, toplumu biçimlendiren ve geleceğe taşıyan örgütlerdir. Toplumu oluşturan bireyleri geleceğe hazırlama görevini ise öğretmenler üstlenir. Öğretmenlerin görev yaptıkları okullara karşı bağlılık duyması ve motivasyonlarının yüksek olması, okulun eğitim kalitesini arttırırken öğrencilerin başarısını da olumlu yönde etkilemektedir (Yukaruç, 2022). Toplumun biçimlendirilmesinde önemli rol üstlenen okullar dolayısıyla ülkeyi de her açıdan etkiler. Bu yüzden okul yönetimi fazlasıyla önemlidir. Eğitimin gerçekleşmesini sağlayan öğretmenlerin yönetilmesini ve planlanmasını sağlayan yöneticilerin liderlik özellikleri bu noktada önem kazanmaktadır (Yetim, 2015). Liderlik kavramı kendi içeresinde ihtiyaçlara göre gruplarına ayrılmaktadır. Bir okulda otantik liderlik davranışları sergilemekte olan bir liderin görev alması, okuldaki öğretmenleri örgütsel bağlılık düzeylerini etkileyeceği düşünülmektedir. Buna sebep olarak otantik liderlik özelliklerinde lider kişinin örgütte çalışanlarla iş birliği halinde olması, şeffaf tutumu, güven bağı gibi kavramlar içermesi görülmektedir (Yaşbay, 2011). Çalışanların örgütsel bağlılığını güçlendirecek kavramlar arasında yer alan bu unsurlar oldukça önemlidir. Çalışan bireylerin örgütün amaçlarına olan bağlılığına dayanarak çaba sarf etmesi anlamına gelen örgütsel bağlılık düzeyinin, otantik bir lider ile çalışıldığında olumlu şekilde etkileneceği düşünülmektedir. Bir örgüt olarak okula bağlılık, öğretmenlerin okulun amaç ve değerlerini kendi amaç ve değerleriyle bütün haline getirmesi ve buna inanması anlamına gelmektedir. Öğretmenlerin okula olan bağlılıklarının güçlendirmek ise çoğunlukla liderlik eden okul müdürleridir. Bu bağlamda öğretmenlere liderlik eden okul müdürlerinin sergilendikleri liderlik türünün önemi ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle bu çalışma öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri ile okul müdürlerinin sergiledikleri otantik liderlik özellikleri arasındaki ilişkiye odaklanmıştır. Problem Cümlesi Okul müdürlerinin sergilediği otantik liderlik özellikleri ile öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri arasında anlamlı bir ilişki var mıdır? 1.2. Araştırmanın Amacı Araştırmanın amacı, okul yöneticilerinin sergilediği otantik liderlik özelliklerinin öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri arasında anlamlı bir ilişki olup olmadığını ortaya çıkarmaya yöneliktir. Bu çerçevede İstanbul Bakırköy İlçesi’nde faaliyet gösteren eğitim kurumlarında çalışan özel ve resmi ilkokul müdürlerinin sergilediği otantik liderlik özelliklerinin, öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeylerini ne şekilde etkilediği belirlenmeye çalışılmıştır. Bu bağlamda aşağıdaki alt amaç sorularına cevap aranmıştır. 3 1.) Okul müdürlerinin otantik liderlik davranışları öğretmenler tarafından hangi düzeyde algılanmaktadır? 2.) Öğretmenlerin okul müdürlerinin otantik liderlik davranışlarına ilişkin algıları cinsiyet, medeni durum, yaş, mesleki kıdem ve öğrenim düzeyleri gibi demografik değişkenlere göre anlamlı düzeyde farklılık göstermekte midir? 3.) Öğretmenlerin örgütsel bağlılık algıları hangi düzeydedir? 4.) Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeylerinin cinsiyet, medeni hal, öğrenim düzeyi, yaş ve kıdem gibi demografik değişkenlere göre anlamlı düzeyde farklılık göstermekte midir? 5.) Okul müdürlerinin sergiledikleri otantik liderlik davranışları ile öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri ve alt boyutları arasında anlamlı bir ilişki var mıdır? 6.) Okul müdürlerinin otantik liderlik davranışları öğretmenlerin örgütsel bağlılıklarının anlamlı yordayıcısı mıdır? 1.3. Araştırmanın Önemi Bu çalışmada okul müdürlerinin otantik liderlik özellikleri, öğretmenlerin görüşleri ile belirlenecektir. Belirlenen bu özelliklerinin, öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyleri ile arasındaki ilişki tespit edilmeye çalışılmıştır. Gelişim alanlarına bakıldığında bir ülke için en önemli alan eğitim – öğretim alanıdır. Bu alanın en önemli unsurunu öğretmenler oluşturur. Çünkü bu sürecin her aşamasında aktif rol alan öğretmen temel yapı taşı önemindedir. Okulların hedefledikleri başarı için öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyi oldukça önemlidir. Öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyinin artması hususunda okul yöneticilerinin sergiledikleri liderlik özellikleri ön plana çıkmaktadır. Okul müdürlerinin liderlik özellikleri hakkında bilgi edinmeleri, yönetici oldukları kurumda sergiledikleri liderlik özelliklerini keşfetmelerine ve geliştirmelerine katkı sağlaması açısından önemlidir. Çalışmanın sonucunda öğretmenler de örgüte olan bağlılık düzeyleri hakkında bilgi sahibi olacaktır. Bu ve buna benzer araştırmalar, Türk eğitim sisteminin temelini oluşturan ilkokul müdürlerinin sergiledikleri liderlik özelliklerinin belirlenebilmesi açısından önem taşımaktadır (Uzun, 2021). Örgütsel bağlılık kavramında halihazırda yapılan pek çok çalışma olsa da otantik liderlik özellikleri ile örgütsel bağlılık düzeyi arasındaki ilişkiyi inceleyen sınırlı sayıda çalışma olduğu görülmektedir. (Cemaloğlu, 2007) tarafından yazılan “Okul Yöneticilerinin Liderlik Stillerinin Farklı Değişkenler Açısından İncelenmesi”, (Yaşbay, 2011) tarafından yazılan “Otantik Liderlik 4 ve Örgütsel Bağlılık ilişkisi”, (Çelik, 2015) tarafından yazılan “Öğretmen Algılarına Göre İlkokul Müdürlerinin Otantik Liderlik Davranışları”, (Ayça, 2016) tarafından yazılan “Otantik Liderlik Davranışlarının İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılığa Etkisinin İncelenmesi ve Otel İşletmelerinde Bir Araştırma”, (Başaran, 2018) tarafından yazılan “Ortaokullarda Otantik Liderlik ile İşe Bağlılık Arasındaki İlişki”, (Özerten, 2018) tarafından yazılan “Okul Yöneticilerinin Algılanan Otantik Liderlik Özelliklerinin Öğretmenlerin Mesleki Motivasyonuna Etkisi”, (Engin, 2019) tarafından yazılan “Otantik Liderlik Üzerine Bir Araştırma”, (Ulu, 2022) tarafından yazılan “ Yöneticilerin Liderlik Yaklaşımlarının Çalışanların Örgütsel Bağlılığı Üzerindeki Etkisinin Bir Üniversite Çalışanları Üzerinde Araştırılması”, (Okur, 2022) tarafından yazılan “İlköğretim Kurumlarında Görev Yapan Okul Müdürlerinin İletişim Becerileri İle Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeyleri Arasındaki İlişki”, (Demir, 2022) tarafından yazılan “Okul Yöneticilerinin Liderlik Stilleri ile Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılık Düzeyleri Arasındaki İlişki” makale, yüksek lisans ve doktora tezleri bu alanda yapılan çalışmalara örnek verilebilir. Okul yöneticilerinin otantik liderlik özelliklerinin, öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyini ile ilişkisini ilkokullarda inceleyen bir çalışmaya ulaşılamamıştır. Bu bağlamda, yapılacak olan bu çalışmanın alanyazına katkı sağlayacak nitelikte olduğu düşünülmektedir. 1.4. Varsayımlar 1.) İlköğretim kurumlarında görev yapmakta olan öğretmenlerin ‘‘Otantik Liderlik”, “Örgütsel Bağlılık’’ ve “Kişisel Bilgi Formu” ölçeklerine samimi ve doğru cevaplar verdikleri kabul edilmiştir. 1.5. Sınırlılıklar Bu çalışma 2023- 2024 eğitim öğretim yılında İstanbul ili Bakırköy ilçesinde resmi ve özel ilköğretim kurumlarında görev yapmakta olan öğretmenlerin; okul müdürlerinin otantik liderlik özellikleri ve öğretmenlerin örgütsel bağlılık düzeyi arasındaki ilişkiyi ölçmek amacıyla hazırlanmış kişisel bilgi formu, otantik liderlik ölçeği ve örgütsel bağlılık ölçeğine verdikleri cevaplar ile sınırlıdır. 1.6. Tanımlar Otantik Liderlik: Kendi düşünce ve duygularını bilen, karşısındaki insanlar tarafından nasıl algılandığının farkında olan, ahlaki bakış açısına ve bilgilerine güvenen bir liderlik modeli (Korkmaz, 2017). Örgütsel Bağlılık: Çalışanların, çalıştığı örgüt ile özdeşleşerek, örgütün hedef ve değerlerini benimsemesiyle birlikte örgütsel kazançlar için emek harcamasının ve örgütte çalışmayı isteme davranışının ölçüsüdür (Yaman, 2015). 5 İKİNCİ BÖLÜM 2. KURAMSAL ÇERÇEVE Araştırmanın bu bölümünde otantik liderlik ve örgütsel bağlılık konuları ile ilgili alanyazın incelemelerine yer verilmiştir. 2.1. Lider ve Liderlik Liderlik kavramı geçmişten günümüze en fazla araştırma yapılan ve çok fazla konuşulan kavramlardan biridir. (Yılmaz, 2017). Bu kavramın insanlık tarihine dayanacak kadar eski olmasına rağmen, ancak son yüzyılda incelemeye alındığı gözlemlenmektedir. Bu durumun sebebi olarak, birçok araştırmacının incelemesiyle açıklık getirilmesi çabalanan örgütlerin başarılı olmalarında en mühim olan faktörün “liderlik” olduğunun fark edilmesinden kaynaklanmaktadır (Tabak, 2012). Liderlik kavramı köken olarak İngilizcedir. İngilizce haliyle “Lead” yani yön göstermek, öncülük etmek anlamlarına gelir. Türkçe dilinde ise önderlik kelimesi ile karşılık bulur. Ancak alanyazında kelime “liderlik” haliyle daha çok karşımıza çıkmaktadır (Gök, 2015). Liderlik kavramı; yönetim, eğitim, psikoloji, sosyoloji ve siyasi bilimle gibi pek çok bilim dalını yakından ilgilendirmektedir. Her alan kendi bakış açısına göre tanımlamalar yapmaktadır. Bu sebeple hem fikir olunmuş bir tanımı bulunmamaktadır. Liderlik kavramı ile ilgili ortak bir tanımın olmaması bu kavramın hem içerik bakımından hem de eylem açısından çok boyutlu ve zengin bir bakış açısına sahip olduğunu sergilemektedir (Özerten, 2018). Liderlik her ne kadar zengin tanımlamalara sahip de olsa çoğunluğunun tam olarak anlaşılır nitelikte olmadığı görülmektedir. Liderliğin birbirinden farklı boyutlarını ele alan tanımlar, hem fikir oldukları noktalarda bile net bir ifade yapısına sahip olamamaktadır. Bu durum her ortam ve koşulda liderliğin farklı tarzda özellikler barındırmasından kaynaklanmaktadır. Bu sebeple liderlik kavramının anlamı, içinde bulunduğu konuma, algıya, kişilere ve süreçlere bağlı olarak algılanmaktadır. (Cemaloğlu, 2007). Bu tanımlamalara birkaç örnek olarak aşağıdakiler verilebilir:  Liderlik güzelliğe benzemektedir, tanımak güç de olsa onu gördüğünüz an tanımlayabilirsiniz (Bennis 1989’dan ak: Yurtsever, 2022). 6  Chemers, “Liderlik tanımlarındaki ortak nokta, liderliğin grup veya örgütlerdeki ilişkileri ve faaliyetleri planlamalarda izleyenlerin üstünde bilinçli etki yaratan ve kişinin içinde bulunduğu sosyal bir etkilenme süreci içermesidir” (Chemers 1977’den akt: Yurtsever, 2022).  Ogawa ve Bossert liderliği “Liderlik, sosyal ağlardan ve görevlerden oluşan örgütün bir özeliği” olarak ifade etmiştir. (Ogawa ve Bossert 1995’ten akt: Yurtsever, 2022).  Krill ve Carter liderliği “Belli başlı şartlarla belirlenmiş bir amaca ulaşmak için çabalama arzusu hisseden kişilerden oluşan bir grubu harekete geçirme ve yönetebilme becerisi” şeklinde açıklamıştır (Kril ve Carter 1994’ten akt: Cemaloğlu, 2013).  Stoner ve Wankel’a göre liderlik “Çalışanları etkileyerek yöneltebilmek” şeklinde açıklamıştır (Stoner ve Wankel 1986’dan akt: Cemaloğlu, 2013). Liderlik, bir topluluğu belirlenmiş hedefler çerçevesinde toplayabilme, bu hedefleri gerçekleştirebilme amacıyla kişileri güdüleyebilme yeteneğinin ve bilgilerinin bütünüdür. Liderlik, farklı kişilere ilham kaynağı olmak ve onları yöneltebilmektir. Bu anlamda toplulukla gerçekleşecek olan değişimin uyandırıcı gücü olmakla birlikte herhangi bir problem ile karşı karşıya gelindiğinde, karşılaşılan problemi çözmektir (Cemaloğlu,2013). Liderlik, topluluğu daha en iyi haline getirirken topluluğa ait değerleri, normları ve idealleri işi yapanların karakterlerinde birleştirerek, etkili, güçlü ve harekete geçen bir topluluk oluşturmaya çabalamaktır (Badaracco ve Ellsworth,1978’ den akt: Cemaloğlu,2013). Lider, topluluğun hedefleri yönünde yaşamını sürdürmesini, kendini geliştirmesinde yaratıcı ve harekete geçirişi rol üstlenen kişidir. Lider, genel ve günlük olarak değil, spesifik ve önemli kararlar veren kimsedir. Liderlik geleceğe dönük fikirler öne sürmeyi, topluluğun geleceğine dair güçlendirici vizyon ve amaçlar belirlemeyi ve topluluğu da bu çerçeveye bağlı kalıp gerçekleştirmek için çaba göstermesini sağlamayı kapsamaktadır (Acat, 2003). 21. yüzyıl iş dünyasının gerekli kıldığı ileri teknoloji ve ileri iş yükümlülükleri, bugün yaşayan lider kişilerin gelişmiş niteliklere sahip olmasının kaçınılmaz olduğunu göstermektedir. Alanyazında liderlik özellikleri tıpkı liderlik tanımlarında olduğu gibi farklı şekillerde karşılık bulmaktadır. (Toduk, 2018)’a göre liderlikte kilit yirmi dört özellik mevcuttur: Vizyon sahibi, özverili ve dinamik, istikrarlı ve dengeli, rol model güven duyan ve güven veren, harekete geçirici, istekleri vizyonla bütünleştirebilen, gelişime odaklanan esin kaynağı, adaleti benimsemiş, alçakgönüllü, etkili dinleyici, saydam iletişim, topluluğa karşı 7 duyarlı, olaylara karşı duyarlı, yeniliğe açık, hızlı karar veren, uyumlu, hızlı ve atik olma, görev bilinci olan takım oluşturma, bilir kişi, sosyal kontak oluşturabilme, vizyon oluştururken çalışanları dahil etme, otantik (gerçek) olma olarak sıralanmaktadır. Günümüzün dijital çağında, liderlerin kişiliklerini, işlerini ve etrafıyla olan ilişkisini gizli tutmaları mümkün değildir. Toplumda yaşanan durum ve olaylar devamlı kaydedilmektedir. Lider kişilerin yönetirken devamlı “olmaları gereken” gibi filtreli yönetim cinsinde değil, “oldukları gibi” gerçek kişiliklerini sergilemeleri beklenmektedir. Yani otantik tarzda davranış sergilemeleri gerekmektedir (Toduk, 2018). Yönetici kavramının sıklıkla liderlik kavramı yerine kullanıldığını görmekteyiz. Aslında bu iki kavram birbirini tamamlayan kavramlar olsa da özelliklerine ve özgün yönetim şekillerine sahiptir. Bu karışıklığa engel olma amacıyla liderlik kavramı alanında çalışan araştırmacılar, bu iki kavram arasındaki ayırt etmeye yarayan özellikleri alanyazında açıklık getirmeye çalışmışlardır (Özerten, 2018). 2.1.1. Liderlik ve Yöneticilik Arasındaki Fark Bu iki kavram arasındaki farklılık 1957 senesinde ilk önce Selznick tarafından liderlik ve yönetimdeki rutin ve kritik karar alma konusunda yapılan bir araştırmanın ürünü olarak; lider etkileyici, yönetici ise otorite kullanan kişi olarak açıklanmıştır (Tabak, 2005). Şekil 1. Yönetici ve Lider Arasındaki Farklar Yöneti ci Lider Şimdiki zamana odaklanır. Geleceğin peşindedir. Belli bir düzeni tercih eder. Değişime ilgi duyar. Kısa vade için hesap yapar. Uzun vade yönelimlidir Emir vermeye yönelir. Etkilemeye eğilimlidir. Nasıl ile ilgilenir. Niçin ile hareket eder. Yapılan işin kontrolüyle meşgul olur. Astlarının nasıl görevlendirileceğini bilir. Rasyonel hareket eder. Sezgileriyle hareket eder. Ekonomik kaygılar içerisindedir. Sosyal kaygıları da içeren daha geniş bir bakış açısına sahiptir. Kaynak: (Özerten, 2018)’den yararlanılarak düzenlenmiştir. Lider kişi büyük planlamaların yaratıcısı ve amacının belirleyicisidir. Yönetici kişi ise bu planlamaların uygulamaya geçmesi için koşulları belirleyendir (Özerten, 2018)Bu iki kavramı birbirinden ayıran bir önemli boyut da yönetici kişinin bir önceki vazifesinden öğrenmiş olduklarını geleneksel açıdan yeni vazifesine taşımasıdır. Ancak lider kişi öğrenmiş olduklarıyla değil, yarattığı yeniliklerle fark yaratmaya çabalayandır (Toduk, 2018). 8 2.1.2. Okul, Okul Yönetimi ve Yöneticileri Ulusların gelişiminde ve kalkınmasında eğitim-öğretim her zaman önemli rol oynamıştır. Dolayısıyla okullar geçmişten günümüze öncelikli bir yere sahiplik etmiştir. Okullar uyguladıkları faaliyetler sebebiyle, üretimi nitelikli hale getirmenin, tüketimi akılcı şekilde gerçekleştirmenin, gelişimin, medeni ve bir arada yaşam sürdürmenin, huzur içinde ve güvenli yaşamın vazgeçilemeyen faktörü olan, nitelikli bireyin yetiştirilmesinin temel aracı olarak görülmektedir. Okulda uygulanan eğitim-öğretim faaliyetleri bireylerin hem bilişsel hem fiziksel hem de duygusal açıdan gelişmesini ve değişmesini sağlamaktadır (Gök, 2015). Eğitimcilerin ve liderlerin birbirine benzeyen hedefleri bulunmaktadır. İkisi de kişisel ve sosyal yükümlülüklerini en verimli biçimde gerçekleştirmek için çaba gösterirler. Lider yöneticiler çalışanlarının sergiledikleri davranışları ve fikirlerini en iyi boyuta taşımaya ve öğrencilerinin gelişimini sağlayabilmek için gayret gösterirler (Tabak, 2005). Okulu hedefleri yönünde geliştirmeyi isteyen bir okul yöneticisi, etkin bir yönetim sürdürebilmek için liderlik özellikleri göstermek zorundadır. Çağdaş bir yönetim anlayışını benimseyen okul yöneticisinin liderlik yönü ağırlık kazanmıştır. Yönetici eğer etkin olmayı istiyorsa, topluluğun lideri olarak fiilde bulunmalıdır ve izleyenlerini de ikna etmelidir (Kaya, 1991). 2.2. Liderlik Yaklaşımları Liderlik yaklaşımları yüzyıllar boyunca birbirinden farklı kuramlar ışığında geliştirilip çeşitlendirilmiştir. Zaman içinde katı olan yaklaşımlar, araştırmalar sürdükçe daha esnek ve kapsayan bir hale gelmiştir (Fidan, 2019) .Liderlik yaklaşımları üzerine araştırmalar halen sürmektedir (Ulu, 2022). Liderlik kavramı adına yapılan çalışmalarda, lider olma sürecini farklı bakış açılarıyla açıklayabilmek adına birbirinden farklı yaklaşımlar gelişmiştir. Bu yaklaşımlar dört başlıkta incele bilinir: “Özellikler Yaklaşımı”, “Davranışsal Yaklaşımlar”, “Durumsal Yaklaşımlar” ve “Çağdaş Yaklaşımlar” (Engin, 2019). 9 2.2.1. Özellikler Yaklaşımı Özellikler yaklaşımın bakış açısına göre, kişilerin lider olma hallerinde doğuştan taşıdığı özellikleri belirleyici olmaktadır. Başka bir ifade ile kişinin liderlik vasıflarının sonradan elde edilemediği şeklindedir (Engin, 2019). Temelde Büyük Adam Yaklaşımına dayanan bu yaklaşımda, lider kişilerin fiziksel ve davranışsal özellikleri ile liderlik özelliklerini de doğuştan getirdiklerine inanılmaktadır (Fidan, 2019). Bu yaklaşım liderlik kavramı ile ilgili yürütülmüş çalışmaların başında yer almaktadır. Bu liderler yönetici ve yönlendiricidir. Süre gelen yapıyı korumayarak değişme ile ilgilenirler. Planlı, vizyon sahibi, denetleyici, güdüleyici özellikler sergilerler (Yılmaz, 2017). Şimşek’e (1999, s.142) göre bu yaklaşıma örnek olarak şu isimler öne sürülmektedir: Mustafa Kemal Atatürk, Abraham Lincoln, Napoleon Bonaparte (Yılmaz, 2017). Yapılan araştırmalar süreç içerisinde lider kişilerin her ortamda ve konuda en doğru kararı alabilen ve aldıkları kararı uygulayan özelikleri gelişmiş güç olarak tanımlanmıştır. Araştırmaların sonucunda lider bilişsel, duyusal, fiziksel ve sosyal özellikleri açısından belirlenmeye çalışılmıştır (Engin, 2019).  Bilişsel Özellikler: İleri görüş sahibi, dikkatli, inisiyatif sahibi, zeki, yetenekli, sorumluluk sahibi ve realist olmak  Duyusal Özellikler: sevmek ve mutlu etmek, oto kontrol sahibi olma, güçlü algı, başarılı olma arzusu, hırslı olmak  Fiziksel Özellikler: Boy, cinsiyet, güzellik/yakışıklılık, akıcı konuşma, yaş, etkileyici olmak  Sosyal Özellikleri: Etkili iletişim yeteneği, dışa dönük ilişki kurabilme, arkadaşlık yürütebilme ve çevrede tarafından kabul edilmiş olmak 2.2.2. Davranışsal Yaklaşımlar Özellikler yaklaşımında kullanılan tanımlamaların soyut kalması ve net bir açıklama bulamamasından kaynaklı olarak araştırmacılar lider kişiler davranışlarını incelemeye başlamışlardır (Engin, 2019). Liderlerin belirgin özellikler taşımadığının anlaşılmasıyla birlikte liderlerin davranış niteliklerine yoğunlaşılmıştır (Küçüközkan, 2015). 10 Davranışsal yaklaşımlar topluluk içinde lider kişinin sergilediği tutum ve davranışların devamlılığını incelemişledir. Lider kişilerin tutumlarının altında yatan sebepleri ortaya çıkarmayı amaçlamışlardır (Engin, 2019). Davranışsal yaklaşımda, lider kişilerin etkileri kişisel özellikleriyle değil, davranış özelliklerinde süre geldiği ve bu davranışların eğitim alarak geliştirildiği gözlemlenmiştir. Lider kişinin, topluluğun hedeflerine varabilmesi için; “lider ve izleyeni arasındaki iletişim şekli, güdüleme hali, topluluk bağlılığı, topluluk üyelerinin karara katılım durumu, iş buyurma hali, toplantılar yürütme tarzı, topluluk kaynaklarını verimli kullanma” gibi davranışlarını geliştirmiş olması gerekmektedir (Gök, 2015). Davranışsal yaklaşımlar “Ohia State ve Michigan Üniversitesinde yapılan liderlik incelemeleri”, “Likert Sistem 4 Modeli”, “Blake ve Mouton’un yönetim tarzı matriksi”, “Mc Gregor’un X ve Y kuramları” 4 farklı başlık altında incelenebilir (Tabak, 2012). Bu çalışmalar içeriğinde liderlik tarzları belirlenmiş ve asıl olarak “Görev odaklı liderlik” ve “insan odaklı liderlik” olarak 2 türde vurgulanmaktadır. İnsan odaklı liderlik türünde; izleyenlerine güven veren ve onlarla birebir ilgilenerek kişisel gelişimlerine destek olan, yetki devrine öncelik veren bir liderlik türüdür (Özerten, 2018). Görev odaklı liderlik türü; lider kişi yapılan işin nihayetine odaklanır ve çalışanların belirlenmiş kurallara uyma adımlarını yakından izler (Toduk, 2018). Yapılan araştırmaların nihayetinde insan odaklı liderlik türünün çalışma ortamında daha verimli olduğu hipotezi onaylanmış olsa da kesinleşmiş bir sonuç elde edilememiştir (Tabak, 2005). 2.2.2.1.“Ohia State ve Michigan Üniversitesinde yapılan liderlik incelemeleri” Ohio State üniversitesi 1940 yıllarından sonra liderlik davranışının boyutlarını ortaya koymaya çalışmıştır. Çalışmaların sonucunda bini aşkın özellik belirlenmiş ve bunları ortak çalışmalar sonucu iki farklı liderlik türüne indirgemişlerdir (Kılıç, 2019).  Yapıyı Harekete Geçirme: Lider kişi, örgütte çalışanların ve kendisinin görev tanımlarının ne olduğunu belirler ve iş yapanları ilgili işe atar, çalışan kişilerin kapasitesini gerçekleştirmelerini ve verilen işin belirlenmiş tarihlerinde daha önce teslim edilmesini önceliği haline getirir.  Anlayış: Lider kişi, örgütte çalışanların düşüncelerini önemser ve onlarla arasında güven bağı oluşturur. İzleyenlerinin hislerine ve kendilerine önem vermelerine dikkat ettiği gözlemlenmiştir (Kılıç, 2019). 11 Michigan Üniversitesinde yapılan çalışmalarda, topluluk üyelerinin memnun olma durumlarını ve topluluğun ortaya çıkardığı ürünün çokluğuna fayda sağlayan faktörleri belirlemek amaçlanmıştır. Bu çalışmalarda; iş tatminliği, verim, çalışan değişim hızı, harekete geçirme, devamlılık, maaliyet gibi ölçütler kullanılmıştır. Çalışmalar sonucunda, lider kişilerin davranışlarının “işe yönelen” ve “kişiye yönelen” olarak iki unsur çevresinde toplandığı gözlemlenmiştir (Engin, 2019).  İşe Yönelen Lider: Topluluk üyelerinin belirlenen iş kurallarına ve yöntemlerine uyumlu halde çalışıp çalışmadıklarını denetleyerek, genellikle yetkisine dayanarak ve resmi kuvvetini kullanarak ya da ceza yöntemi kullanan bir tutum sergilediği görülmektedir.  Kişiye Yönelen Lider: Yetki değişimini önceliklendiren, topluluk üyelerinin iş doyumlarını güçlendirecek çalışma koşullarının oluşturulmasını ve süre gelen koşulların geliştirilmesini önemseyen liderlerdir. Toplulukta çalışan bireylerin kişisel gelişimlerini takip eder ve bu anlamda güçlenmelerine yol açacak programlar oluşturan ve bunlarla yakından ilgilendiği tutumlar gösterdiği gözlemlenmektedir (Engin, 2019). 2.2.2.2. “Likert Sistem 4 Modeli” Likert Sistem 4 Modeli, Michigan Üniversitesinde yapılan liderlik çalışmalarının devamı niteliğinde kabul edilir. Bu yaklaşımda Likert ve arkadaşları bir çalışma topluluğunun en önemli varlıklarının insan ve sermaye kavramları olduğunu öne sürmüşlerdir. Bu kavramlar çalışmanın en önemli kaynaklarındandır ve bu kaynakları en etkili şekilde yönetmenin gerektiğine inanmışlardır. Likert çeşitli özellikler barındıran örgütlerin çalışanların performans değerleri üzerinde çalışmalar yürütmüş ve iki yüzü aşkın yönetici ile anket uygulamaları gerçekleştirmiştir. Sonuçta örgütlerin yönetim sistemi ile görünen liderlik davranışlarını dört farklı grup altında modellemiştir (Ulu, 2022). İstismarcı Otokratik Lider (Sistem1): Bu liderlik türünde, liderin çalışanlara güvensizliği gözlemlenir. Lider kişinin yüksek otoritesi vardır ve bu otoriteyi kullanarak korkutur, cezalandırır, motivasyonu tehdide dayalı ve kişisel davranarak çalışanları yönetir (Engin, 2019). 12 Yardımsever Otokratik Lider (Sistem2): Bu liderlik türünde, lider kişilerin izleyenleriyle uyumlu bir ilişkisi vardır. Liderler takım halinde çalışırlar ve bu takımın içinde yer alırlar. Kararları üst yönetim alsa da astlara fikirleri sorulur ve karara katılımları sağlanır. Bu sistemde ödül ve ceza yöntemine yer verilir (Gök, 2015). Katılımcı Danışan Lider (Sistem3): Bu liderlik türünde, lider kişiler çalışanlarını cezalandırmaktan ziyade daha çok ödüllendirirler. İzleyenlerinin karara katılımını önemserler ve oldukça fazla özgürlük verirler. Örgütle ilgili verdikleri kararlarda, örgütün çalışanlarına danıştıkları gözlemlenmiştir (Kılıç, 2019). Demokratik Lider (Sistem4): Bu liderlik türünde lider kişi, çalışanların kendilerini serbestlik içinde olduklarını hissetmesini sağlar. Lider ve izleyen arasında güven bağı vardır. İş bölümü yapılır ve bu esnada liderler astlarıyla fikir alışverişi gerçekleştirir. Bu modelde liderler çalışanların tecrübe ve yaratıcı fikirlerinden yarar sağlar (Dikmen, 2012). 2.2.2.3. “Blake ve Mouton’un yönetim tarzı matriksi” Bu liderlik türünde, Ohio Üniversitesi ve Michigan Üniversitesinde yapılan çalışmalar doğrultusunda Blake ve Mouton, liderlerin davranışlarını tanımlamak istemişlerdir ve ortaya kendilerine ait yönetim tarzı matrisi çıkarmışlardır. Bu modelde çalışanların ihtiyaçlarını ve refah düzeylerini önemseyen “insana dönüklük” ile yapılan işe ise “üretime dönüklük” olmak üzere iki farklı boyut üzerine odaklanmışlardır (Başaran, 2018). 2.2.2.4. “Mc Gregor’un X ve Y kuramları” Bu yaklaşım yönetim alanyazında önemli bir yere sahiplik etmektedir. Bu yaklaşıma göre, insan doğasının çeşitliliğine dayalı olarak X ve Y kuramı adı altında 2 farklı liderlik türü geliştirilmiştir (Başaran, 2018). Bu yaklaşım lider kişilerin davranışlarını belirlemede önemli unsurlar arasında yer alır. Lider kişilerin insan davranışlarının önemine karşı inancı ve tutumu onların insanlara olan davranışlarını da etkilemektedir. McGregor’un 1957 yılında yazdığı “Organizasyonların Beşerî Yönü” isimli kitabında, lider kişilerin, izleyenlerini algılama seviyelerinin, onları nasıl gördükleriyle bağlantılı olduğunu öne sürmüştür (Saraman, 2017). Bu Yaklaşım iki başlık altında incelenebilir. 13 X Kuramına Göre  Çalışanlar, çalışmaktan olabildiğince kaçar ve çalışmayı sevmez.  Çalışanlar, istekli değillerdir, sorumluluk almak istemezler ve güvence altında olmayı hiçbir şeye değişmezler.  Çalışanlar tutumları sebebiyle, işe zorlanmalıdır, yakın takip edilmelidir ve belirlenen hedefleri gerçekleştirmeleri için ceza almalılardır. Y Kuramına Göre  Çalışanlar için oyun ve dinlenmek ne kadar doğal ise, iş yapmak o kadar doğaldır.  Çalışanları tembel yapan tecrübeleridir, tembellik doğuştan getirilmez.  Çalışanlar hedefleri doğrultusunda kendiliğinden kontrolcüdür, çalışırken kendi kendini kontrol eder.  Şartlar uygun olduğundan çalışanlar potansiyellerini geliştirir ve sorumluluk yüklenmeye yönelir.  Lider kişi, çalışanlar için kendilerini geliştirebilecekleri ortamı sağlar. McGregor’un X ve Y Kuramından yola çıkarak X Kuramını benimseye lider kişilerin baskıcı (otokratik) ve yönlendirici tutumlar, Y Kuramındaki lider kişilerin ise demokratik ve katılımcı tutumlar sergiledikleri görülmektedir (Deniz, 2003). 2.2.3. “Durumsal Yaklaşımlar” Bu yaklaşımda hem özellikler yaklaşımdan hem de davranışsal yaklaşımdan izler görülmektedir. Bu yaklaşımın diğerlerinden farkı liderlik kavramını çalışırken, lideri de kapsayan durumların öneminden bahseder ve durum değişkenin önemini vurgular (Ulu, 2022). Lider kişinin tutumları, içinde bulunduğu durum ve şartlara göre değişkenlik gösterebilir. Bu tutumları etkileyen faktörler, izleyenleri, çevresi, amaç ve vizyondur. Örnek verecek olursak, bazı koşullar daha katılımcı bir tutum gerektirirken, bazı koşullar ise daha otokratik biçimde davranmayı gerektirebilir (Engin, 2019). Durumsal yaklaşımlar 4 farklı başlık altında incelenir. 14 2.2.3.1. Fred Fiedler’in Durumsal (Koşulsal) Liderlik Kuramı Fren Fiedler durumsal liderlik yaklaşımın babası olarak kabul edilmektedir. Ona göre, liderlik tek bir tarz ile sürekli etkili olamaz. Ancak değişen durumlar göz önüne alınarak farklı liderlik tarzlarını uygulayarak etkili liderlik gerçekleşebilir (Güney, 2021). Fren Fiedler liderin, grubun performansını etkilediğini savunarak, lider kişinin odaklandığı şey iş mi çalışan mı olduğuna ilişkin “En Az Tercih Edilen İş Arkadaşı” anketini geliştirmiştir. Bu ankette izleyenine düşük puan verip kusur arayan liderin iş odaklı olduğu; daha ılımlı yanıt veren ve negatif söylemlerden sakınan liderin ise çalışan odaklı olduğunu sonucuna varılmaktadır (Ulu, 2022). Lider kişinin karşılaştığı duruma göre uygun liderlik stili aşağıda yer verilen 3 ana faktöre bağlıdır (Saraman, 2017).  Lider ile İzleyiciler Arasındaki İlişkiler: Lider kişinin, izleyenleri tarafından sevildiğini, güven duyduğunu ve bağlılığını öne sürer. Liderin, izleyenleri üzerindeki etki derecesi belirlenir ve eğer ilişkileri “iyi” olarak derecelendiriliyorsa pozitif bir çalışma ortamı sağlanıyor demektir. Fakat lider, izleyenleri tarafında sevilmiyorsa “zayıf” olarak derecelendirilir ve negatif bir çalışma ortamının mevcut olduğu görülmektedir.  Başarılacak İşin Niteliği: Bu faktör, topluluğun hedeflediği başarıyı yakalaması için önceden planlanmış yol ve yöntemlerin geliştirip geliştirmediği ile ilgilidir. Her ne iş olursa olsun açık ve şeffaf hedeflere dayalıdır ve incelikle nasıl gerçekleştirileceği saptanmıştır. Bu şekilde hedeflere dayanan işlere planlanmış; nasıl gerçekleşeceği belirsiz ve hedefleri açık belirtilmeyen işler planlanmamış iş olarak tanımlanmaktadır.  Liderin Mevkiye Dayanan Otoritesinin Derecesi: Bu faktör, lider kişilerin izleyenlerini ödüllendirme, cezalandırma, işine son vermek ya da terfi ettirme gibi meselelerde yükümlü olduğu yetkinin düzeyini tanımlamaktadır. Bu topluluğun içerisinde çalışan lider kişinin yetkileri “çok ya da “az” olabildiği görülür. Yetkisinin çok olduğu durumlar liderlik vasfı için pozitif bir çalışma ortamına, az olduğu durumlar ise negatif bir çalışma ortamını beraberinde getirmektedir. 15 2.2.3.2. House ve Evans’ın Amaç- Yol Yaklaşımı Bu yaklaşımda lider kişilerin özelliklerinde ziyade sergilemekte oldukları davranışları ve için bulundukları konum dikkate alınmaktadır. Lider kişi hedefleri belirler ve bu hedeflere ulaşılması için gereken yol ve yöntemleri belirleyip izleyenlerinin motivasyonunu sağlar. Liderin esas görevi izleyenlerinin yarar ve işe karşı eğilimlerini arttırmaktır çünkü izleyenlerin motivasyonunun liderin davranışlarına bağlı değişkenlik gösterdiğine inanılır (Başaran, 2018). Bu Yaklaşıma göre liderlik davranışları 4 farklı grupta incelenir (S.Güney, 2007).  Emir Verici Lider (Otokratik Lider): Bu türde lider kişi, kararları kendi kendine alır, işlerin yapılması için gereken yolu çizer ve çalışanlara görev dağılımını gerçekleştirir. Kurallar koyar ve bu kurallar çerçevesinde ilkelerini açıklar, çalışanlarının kuralara riayet ederek hedefleri gerçekleştirmelerini bekler. Planlama, harekete geçirme, kontrol ve koordinasyonu sağlamak gibi yönetimsel işleri lider kişi yürütür (Ulu, 2022).  Destekleyici Liderlik: Bu türde lider kişiler, izleyenleriyle arkadaşlık ilişkisi kurar. Onun için izleyenlerinin mutlu ve huzurlu bir şekilde çalışması önceliklidir. Genel tutumu anlayışlıdır.  Katılımcı (Katılmacı) Liderlik: Bu türde lider kişiler, izleyenlerinin örgütle ilgili kararlara katılmalarını önemser. Çalışanların düşüncelerini dinleri danışır ancak yine de son kararı kendisi verir.  Başarı Odaklı Liderlik: Bu türde liderin örgüt için iddialı ve üst düzey hedefleri bulunur. Belirlediği bu hedefleri başarmak konusunda çalışanlarına güven hissi verir, destekler ve motivasyonlarını arttıracak tutumlar sergiler. 2.2.3.3. Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Modeli: Reddin davranışsal liderlik yaklaşımlarında yer alan “ilişki yönelimli” ve “görev yönelimli” boyutlarını esas alarak bu boyutların tüm şartlarda geçerli ve verimli olamayacağını öne sürerek “etkililik” boyutunu eklemiştir. Reddin yönetici kişinin işinde başarılı olması gerektiğini söyleyerek, etkililik boyutunu yapılan işlerin başarılı olma derecesi olarak tanımlamaktadır (Başaran, 2018). 16 Şekil 2. Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Modeli Kaynak: Eren, 2008. Reddin bu üç boyut üzerinden yola çıkarak, 4 temel yaklaşım tanımlamıştır (Yaşbay, 2011). A. Kopuk Lider: İnsan ilişkileri düşük, görev yönelimleri düşük tutumlarda bulunan liderler, devamlı olarak hataları düzeltmeye yatkındırlar. Prosedürleri ve kuralları çok önemserler. Liderin insanlarla ilişkisi zayıf olduğundan iletişimi genellikle yazılı halde kurmayı tercih eder. İzleyenlerini kurallara uyup uymamasına göre, kendi liderlerini ise iş ve zekâ durumlarına göre değerlendirmektedir. Çalışma ortamında yaşanan olumsuzluklarda kaçınmacı bir tutum sergilemektedirler. B. İlgili Lider: İnsan ilişkilerini yüksek, görev yönelimlerinde düşük tutumlarda bulunan bu liderler, insanları olduğu gibi kabul ederler ve onları tanımakta isteklidirler. İzleyenlerini tanımakla kalmayıp anlamaya ve ikili iletişim kurmaya açıktırlar. Kendilerine liderlik edenleri de onların izleyenleriyle nasıl bir ilişkileri olduğuna göre değerlendirirler. Karar almada fikir birliğine önem verir, uzlaşmacı bir yönetim biçimi sergilemektedirler. C. Adamış Lider: İnsan ilişkileri düşük, görev yönelimleri yüksek tutumlarda bulunan liderler, izleyenlerini otorite altına almaya ve emretmeye eğilim gösterirler. İzleyenlerini, meydana getirdikleri üretime göre, kendi liderlerini ise otoritelerini nasıl uyguladıklarına göre değerlendirirler. Grup çalışmalarında aktif rol alırlar ve yönlendirici tutum sergilemektedirler. Anlaşmazlıkları bastırmaya çalışır, hataları cezalandırmaktadırlar. 17 D. Bütünleşmiş Lider: İnsan ilişkileri yüksek, görev yönelimleri yüksek tutumlarda bulunan liderler, katılımcı bir tarz sergilemektedirler. Olayların parçası olmayı, iletişim kurmayı ve grup çalışmalarını önemserler. Yaşanan sorunların kaynağına inmeye ve hatalardan ders çıkarmaya çalışmaktadırlar (Ömürgönülşen, 2005). Reddin, bu liderlik yaklaşımlarının her zaman ve her yerde tümüyle etkili olmayacağını öne sürerek meydana “etkililik” boyutunu getirmiştir. Sonuç olarak dördü etkili, dördü ise etkisiz olmak üzere sekiz tane liderlik yaklaşımı ortaya çıkmıştır. Bu sekiz liderlik yaklaşımı, yukarda bahsedilen dört temel yaklaşımın türevleri niteliğinde “etkili” ve “etkisiz” olarak değerlendirilmektedir (Ömürgönülşen, 2005). 2.2.3.4. Vroom-Yetton’un Normatif Liderlik Yaklaşımı Bu yaklaşım temelde karara katılım konusunda izleyenlerin ve lider kişinin takındığı tutumun liderlik biçiminde önemli olduğunu savunur. Bu yaklaşım karar süreçleriyle ilgili yaklaşımlar dikkate alınarak geliştirilmiştir. Üç ana unsurdan oluşmaktadır: “Kararın kabulü”, “Kararın niteliği” ve “Kararın Süreci” (Başaran, 2018). Pozitif ya da negatif yaşanabilecek senaryolar göz önüne alındığında verilecek kararlarda “çalışanların ne şekilde ne zaman ve ne derecede katılmaları sağlanmalıdır?” sorusuna cevap aranan bu yaklaşımda karar verme sürecinde rehberlik sağlayacak nitelikte “Karar Ağacı” modeli tasarlanmıştır (Ulu, 2022). Karar Ağacı Modeli: Bu modelde birbirinden farklı yedi soru bulunur ve verilen “evet” ya da “hayır” cevapları karar verme sürecinde uygulanabilecek beş çeşit karar verme biçimi meydana getirmektedir (Yaşbay, 2011). A.) Soru Seti: 1. Kararlar nitelik gerektirmekte midir? 2. Üst düzey kaliteli karar verebilmek için yeterli bilgiye sahip miyim? 3. Yaşanan problem yapısallaşmış mıdır? 4. Kararın çalışanlar için benimsenmiş olması, etkili bir uygulama açısından önemli midir? 5. Kararı kendi kendinize verdiyseniz, bu kararın çalışanlarınız tarafından kabul edileceğine emin misiniz? 6. Çalışanlar sorunun çözüm sürecinde elde ettikleri örgütsel hedefleri paylaşıyor mu? 7. Sorunları çözmek için tercih ettiğiniz çözüm yöntemlerinde, çalışanlar arasında çatışma çıkma olasılığı var mıdır? 18 B.) Karar Verme Biçimi Seti: 1. Katılım olmayan biçim: Lider kişi çözüme kendi karar verir sorunu kendisi çözer. 2. Az derecede katılım olan biçim: lider kişi çalışanlardan ihtiyacı olan bilgiyi alır, sorunun çözümünde yine kendi kendine karar verir. 3. Orta derecede katılım olan biçim: Lider kişi, sorunu çalışanlarıyla bireysel şekilde paylaşır ve tavsiyelerini alır. Çalışanların etkisini yansıtan ya da yansıtmayan kararlar vermeyi amaçlar. 4. Yüksek derecede katılım olan biçim: Lider kişi sorunu çalışanlarıyla grup halinde paylaşır ve tavsiyelerini toplu bir bicinde alır. Çalışanların etkisini yansıtan ya da yansıtmayan kararlar vermeyi amaçlar. 5. Tam katılım olan biçim: Lider kişi sorunu çalışanlarıyla açıkça paylaşmaktadır ve hep birlikte karara varırlar, iş birliği halinde tam katılımı amaçlar. 2.2.4. Çağdaş Yaklaşımlar 20. yüzyılın sonlarına yaklaşırken tüm dünya üzerinde yaşanan gelişmeler ve değişimler beraberinde yeni sorunlar ve ihtiyaçlar meydana getirmiştir. Eski görüşlerin yeni sorunlara ve ihtiyaçlara yeterli gelmemesi ile araştırmacılar yeni yaklaşım arayışı içine girmişlerdir. Bu arayış döneminde yeni yapılan liderlik çalışmaları klasik kuramlardan gelen bilgi birikiminden yola çıkarak, oldukça geniş bir başlık ele almaktadır. Bu yaklaşım içinde çok fazla liderlik türü barındıran “Çağdaş Yaklaşımlar” başlığı adı altın incelenebilir (Başaran, 2018). 2.2.4.1. Karizmatik Liderlik Bu liderlik türü, örgüt çalışanlarının tutum ve davranışlarında değişiklik yaratabilme, belirlenen hedeflere ve görevlere uyum gösterme süreci ile eş değer tanımlarla ifade edilmektedir. Bu liderler, edindikleri karizmatik özelliklerden faydalanarak örgüt çalışanlarına kendini takip ettirme yetkinliğine sahiptirler (Engin, 2019). Karizmatik liderliğin özelliklerini belirtmek gerekirse (Özerten, 2018) :  İzleyenleri ile güçlü duygusal bağ kurarlar.  Risk almayı severler ve sorunlara karşı hazırlıklı olurlar, bu sayede izleyenleri tarafından güven duyulurlar.  Bu liderler, vizyon sahibidir ve izleyenlerini motive etmek konusunda yeteneklidirler. 19 2.2.4.2 Babacan Liderlik Doğu tarafında yaşayan toplumların, kültür farklılıklarından dolayı Batı toplumlarının geliştirdiği liderlik yaklaşımlarının geçerliliğinin olmadığı gözlemlenmiştir. Bu liderlik türü bu iki farklı kültürün birbirini beslemesi sonucu meydana gelmiştir. Bu model içerisinde, lider kişinin çalışma ortamında ortaya çıkardığı aile havası ve izleyenlerine baba merhameti ile yaklaşması, çalışma ortamıyla kalmayıp onların özel hayatlarının meseleleri ile ilgilenip yardımcı olması ve kendi yüksek yararını bir köşeye bırakıp onların yararına fedakârlık ederek onları sevmesi, koruma altına alması ve kollaması gibi özellikleri içinde barındırır (Özden, 2015). 2.2.4.3. Etkileşimci Liderlik Bu liderlik türünde lider kişi, izleyenlerinin, neyi ne zaman ne biçimde yapması gerektiğini açıkça ifade ederek, yol gösterici rolünü üstlenir. Kısa sürede daha verimli ve kaliteli çıktılara ulaşan örgütlere bakıldığında lider kişilerin bu türü benimsediği gözlemlenmektedir. Bu liderler, örgütün ilk olarak finansal hedeflerine ulaşması, kazanç sağlaması gibi meseleleri için görevlendirmeler yapmayı hedefler. Aynı zamanda izleyenlerini motive etmek için, onların isteklerini bilirler ve istekleri doğrultusunda ödüllendirirler. Ast ve üst ilişkisinin birbirine olan karşılıklı bağlarının güçlü olması bu türde önemlidir (Engin, 2019). 2.2.4.4. Dönüşümcü Liderlik Bu liderlik türüne göre liderliği oluşturan dört temel davranış bileşeni bulunmaktadır. Bu bileşenler “karizma”, “esin”, “entelektüel teşvik” ve “bireysel ilgi” olmaz üzere ayrılırlar. Bu davranışlar izleyenleri olumlu biçimde etkiler yalnızca güvence sağlayan “bir görevi gerçekleştirmekten” ziyade başarılı olma ve kişisel gelişim duygusuyla motive olmalarını sağlar (Aksoy, 2019). Bu liderlik türünde, amaç örgütlerin değişen koşullara uyum sağlayabilmesi adına örgütlerin dönüşümü ve bu sayede başarının üst seviyelere yükselmesi ve örgütün çalışma süresinin olabildiğince uzatılabilmesidir (Başaran, 2018). 2.2.4.5. Serbestlik Tanıyan Liderlik Bu liderlik türüne göre örgütü yöneten kişi, var olan gücünü kullanmaktan kaçındığı gözlemlenmektedir. Bu durumun sebepleri olarak, kendini yeterli görmeme, örgüte küskünlük, korku, inançsızlık gibi sebepler sayılmaktadır. Her izleyen kendi gelişiminden ve motivasyonunda sorumlu tutulur. Bu türde izleyenler yetkiyi kendi ellerinde tutarak istedikleri alanlarda bu yetkiyi kullanabilmektedir (Yılmaz, 2017). 20 2.2.4.6. Kültürel Liderlik Bu liderlik türü, 1980’li yıllardan itibaren örgüt kültürünün daha etkili bir biçimde olmasını sağlayacak bir liderlik türü olarak karşımıza çıkmaktadır. Bir örgüte ait kültürün oluşturulmasına ve verimliliğe ışık tutan aynı zamanda örgütün bulunduğu çevre ile dengede kalmasını sağlamayı hedefleyen bir liderlik türüdür. Özellikle eğitim alanında karşımıza çıkan bu tür, okulların kendilerine ait kültürlerini oluşturma, topluluğa aktarma ve canlılığını koruma niteliğinde temel bir hedef haline gelmektedir. Kültürel liderlik kavramının okula yeni katılım gösteren öğretmen ve öğrencilerim oryantasyon süreçlerinin planlanmasında ve sosyalleşmenin gerçekleştirmesinde katkısı büyük ölçüde önemlidir (Özerten, 2018). 2.2.4.7. Etik Liderlik Bu liderlik türünde iki esas unsur yer almaktadır. İlk olarak “ahlaklı insan” ikinci olarak “ahlaklı yönetici” unsurlar karşımıza çıkmaktadır. Ahlaklı yönetici olmanın altında yatan temel unsur ahlaklı insan olmaktır. Bu liderlik türünün özelliklerini gösteren lider kişilerin, doğru işler yapmayı hedefleyen, dürüst kararlar veren ve insanlara karşı hoş tutum sergileyen kişiler olduğu görülmektedir. Bu liderler, yalnızca kendilerinin değil paydaşlarının da çıkarlarını düşünerek hareket etmektedirler (Özden, 2015). 2.2. OTANTİK LİDERLİK Çağdaş liderlik yaklaşımları arasında önemli bir yer tutan otantik liderlik kavramını daha iyi anlayabilmek ve çıkarımlar yapabilmek adına otantiklik kavramını incelemek gerekmektedir. 2.3.1. Otantik/ Otantiklik Otantik kavramı geçmiş araştırmalar incelendiğinde Yunan felsefesine dayandığı görülmektedir. Bu felsefe içerisinde otantiklik kavramını “kendini bilmek” ya da “kendine karşı sadakat” olarak tanımlanmaktadır. Bu ifadelerden “kendini bilmek” yüzyıllar boyunca öneminden hiç ödün vermeden günümüze taşınmış bir ifadedir. Mevlâna, Yunus Emre gibi tarihimizin önemli düşünülerinin bu konudaki söylemleri günümüzde de önemini korumaktadır. Mevlâna derki, “Bil ki mutluluk ve lezzet içtedir” sözünü ederek bir insanın mutlu olabilmesi ve hayattan keyif alabilmesi için kendine ait iç dünyasına yönelmesinden geçtiğinden bahseder. Yunus Emre ise “İlim ilim bilmektir İlim kendin bilmektir, sen kendin bilmezsin, ya nice okumaktır.” sözünü ederek, kendini bilmenin ne kadar değerli bir olgu olduğunu vurgulamak istemiştir (Yollu, 2023). 21 Türkçe kaynaklar incelendiğinde otantik kavramının dilimizde “hakikat”, “gerçek” ve “özgün” sözcüklerine karşılık olarak geldiğini görülmektedir. Otantiklik, insanın geçmişte gelen özelliklerini ve değerlerini koruması, kendi ilkelerini, sorumluluklarına ve kültürüne sadakat göstermesi olarak açıklanmaktadır. Otantik olmayı seçen insan bireysel özelliklerine, seçtiklerine ve hissettiklerine bağlıdır (Koşar, 2022). Otantiklik, bir insanın hem kendi deneyimleri hem de tutumlarının hakikatiyle ne düşünüyor ve neye inanç gösteriyorsa ifadelerinin de o doğrultuda olmasıdır. Yani otantiklik, insanın çevre etkenlerinin, baskı kümelerinin yüksek yararlarına ters düşse bile, kendi iç dünyasına, duyularına, fikirlerine, değerlerine, etik yargılarına göre uygun ve dengeli olan, çevreden de gözlenebilecek eylemler gerçekleştirebilmesidir (Özden, 2015). Otantik kavramının tarihsel gelişimi gözlemlendiğinde, gerçekliğe, dürüstlüğe, bireysel tecrübelere dayandığı görülmektedir. Bu kavramın insanın değerleri, fikirleri, inançları ve tutumları arasındaki tutarsız olmamayı sağlama olarak açıklandığı görülmektedir (Yollu, 2023). Otantiklik kavramının meydana gelmesi ile yapılan araştırmalar liderlik alanında da yerini almaya başlamıştır. Böylece ortaya “Otantik Liderlik” kavramı çıkmıştır. 2.3.2. Otantik Liderlik İlk kez 2008 yılında ortaya atılan otantik liderlik yaklaşımı, liderin otantik olabilmesi için, üst düzey etik değerlere sahip olması gerektiğini ve her koşulda bu değerlere sadakat göstermesi gerektiği savunmaktadır. İnsanın düşünce ve eylemleri arasındaki tutarlığa odaklanan otantiklik kavramına göre lider kişinin de tutumlarının dengeli olması önemsenmektedir (Dikmen, 2012). Bu liderlik yaklaşımında, lider kişiler; hedeflerine, tutkularına, etik yargılarına, inandıklarına ve düşüncelerine sadık kalarak fark yaratırlar. Etraflarına hizmette bulunmaya ve destekleyici tutum sergileyerek kuvvetlendirmeye çaba sarf ederler. İzleyenlerinin gelişimini ön planda tutan otantik liderler, onların gelişimleri için uygun çalışma ortamını yaratarak fırsatlar sunmayı tercih eder. Böylece kişisel gelişimden, örgütsel gelişime kadar uzanan köklü bir süreç inşa etmiş olurlar (Yollu, 2023). Otantik Liderlik kavramının, etik liderlik, dönüşümcü liderlik ve karizmatik liderlik gibi farklı yaklaşımlarla örtüşen noktalarının olduğu görülmektedir. Ancak otantik liderliği diğer yaklaşımlardan ayıran özellikleri bulunur. Bu farkların genellikle liderlerin çalışanlarına karşı çalışma ortamlarındaki davranışlarına yönelik olduğu gözlemlenmiştir. Otantik liderlerin araştırmalardan elde edilmiş bazı özelliklerini aşağıda olduğu gibi sıralayabiliriz (Dikmen, 2012). 22  Otantik liderliği benimseyen lider kişiler, yaşadıkları topluma hizmet verme arzusundadır ve astlarını yetkilendirirler.  Hareket ederken, sahip oldukları bilgilerin yanı sıra vicdan, tutku gibi duyguları da kullanırlar.  Bu liderlerin sahip olduğu özellikler kalıtımsal değildir. Devamlı olarak otantiklik özelliklerini geliştirmek için çalışırlar ve zayıf yönlerini güçlendirmeyi amaçlarlar.  Kültürel değerlerden fayda sağlayarak örgütü güçlendirmeyi hedef haline getirirler.  Dürüst olma özelliklerinde asla ödün vermezler ve etraftan öte kendilerine karşı dürüst davranırlar.  Sosyal çıkarlarını gözetmek, kişisel çıkarlarını gözetmekten daha büyük bir motivasyon kaynağıdır.  Otantik liderlerin davranışlarını, sahip oldukları değer ve etik yargıları biçimlendirir. 2.3.2.1. Otantik Liderlik Yaklaşımları Geçmişten günümüze kadar uzanan süreçte otantik liderlik kavramı pek çok farklı bakış açısı ile ele alınmıştır. Farklı bilim alanlarında önemli yer edinen bu kavramı araştırmacıların çeşitli şekillerde tanımladığı görülmektedir. Bu sebeple bu yaklaşımlar kendi başlıkları altında incelenmiştir. 2.3.2.1.1. Bill George’un Otantik Liderlik Yaklaşımı George’un yoğunlaştığı nokta otantik bir lider olmanın nitelikleri ve özelliklerinin uygulamasının ne kadar gelişmiş olduğudur. Ona göre dengeli bir yaşam biçimini seçmek, iyi bir otantik lider olmanın temelidir. Otantik liderliği, çalışma hayatı, aile hayatı ve sosyal hayatında yer alan ilişkilerinin yönetirken dengeli olma hali olarak tanımlar. Otantik liderler için sıraladığı özellikler (Özerten, 2018):  Taklit etmezler, orijinaldirler.  İzleyenleri ile arasında güven bağı bulunur ve uzun vadelidir.  Hedeflerine coşku ile bağlıdırlar.  Akılları ve duyguları ile izleyenlerine rehberlik sağlarlar. 23 Şekil 3. Otantik Liderliğin Özellikleri Kaynak: George, 2010. 2.3.2.1.2. Walumbwa, Avolio, Gardner, Wensing ve Peterson Otantik Liderlik Yaklaşımı Bu yaklaşımda yer alan araştırmacılar (Avolio vd.,2004) otantik liderlerin, izleyenlerinin davranışlarını nasıl etkilediğine odaklanmışlardır. Çalışmalarında otantik liderliğin, kimlik, umut, pozitif duygular, iyimserlik ve güven duymanın temel psikolojik süreçleri doğrultusunda izleyenlerin davranışlarını etkilediğini kanıtlamışlardır. Çalışmaları sonucunda aşağıda yer alan tabloyu ortaya çıkarmışlardır (Kabakkaya,2023). Şekil 4. Avolio vd. (2004)’ a Göre Otantik Liderliğin, Kimlik, Umut, Olumlu Duygular, İyimserlik ve Güven Kavramları Kaynak: B. J. Avolio, 2003 24 2.3.2.1.3. R. Terry’nin Otantik Liderlik Yaklaşımı Terry’in yaklaşımında etkinlikler tümüyle uygulamalı ve üretmeye yöneliktir. Terry’in ürettiği standart rehber kılavuzunda liderin işini nasıl yapacağı ile ilgili formüller yer almaktadır. Üretim merkezli bu liderlik yaklaşımında, lider kişi çalışma grubunun veya örgütün etkinliklerine odaklandığı görülmektedir. Terry’ye göre liderler uygun ve doğru şekilde eylemlerini gerçekleştirebilmek için temek ahlaki değerlere önem vermelidir. Lider sahip olduğu örgütte faaliyetlerinin otantik olmadığını fark ettiklerinde otantik olan haline çevirmek için çabalamalıdır. Liderlerin olup biteni bilmeleri ve farkında olarak faaliyette bulunmaları bu yaklaşımın odaklandığı nokta olarak görülmektedir (Özden, 2015). Şekil 5. Otantik Liderin İcraat Çarkı: Kaynak: Terry, 1993. Terry’e göre otantik liderliği benimsemiş lider ilk olarak teşhis çarkı üstünde problemi tespit etmelidir, daha sonra teşhis ettiği probleme odaklanarak ona uygun çözümleri rahatça bulabilecektir. Dolaylı yoldan da olsa “İcraat Çarkı” tüm bireylerin davranışlarında “anlam”, “görev”, “güç”, “varlık”, “yapı” ve “kaynaklar” olmak üzere altı bileşen görülmektedir. Aynı zamanda probleme odaklandıklarında yaşanan olayları farklı bakış açılarıyla ve daha net görmelerini sağlayan bir filtre görevi görmektedir. Bu filtre liderlik edenlerin hem kendilerine hem de izleyenlerine karşı objektif tutum sergilemeleri ve daha otantik davranmalarını sağlayacaktır. (Özden, 2015). 25 2.3.3. OTANTİK LİDERLİĞİN BOYUTLARI Otantik liderlik konusunda yapılan pek çok araştırma göstermektedir ki genellikle, izleyenlerin çalışma performansı, iş tatmini, işe bağlılık seviyeleri, örgüte bağlılıkları ve örgütün yüksek yararları doğrultusunda emek harcama düzeyleri gibi konulara odaklanılmaktadır (Laçinel, 2019). Aşağıda yer alan şekilde Luthans ve Avolio (2003) tarafından oluşturulan “Otantik Liderlik Gelişim Modeli” yer almaktadır. Bu model bireyin deneyimleri, pozitif psikolojik tutumları, örgütsel değerleri ve yargılarının ne şekilde geliştiği ve kişisel farkındalığının oluşumunu açıklanmaktadır Şekil 6. Otantik Liderliğin Gelişim Modeli: Kaynak: Ayça, 2016. 2.3.3.1. Öz Farkındalık Öz farkındalık boyutu bireyin kendine ait bilgisini, motivasyonunu ve duygularının farkında olmasına ve anlamasına dayalıdır (Ayça, 2016). Farklı bir tanımlamada ise bireyin yaşamını nasıl anlamlandırdığı ve süreçte kendini değerlendirme şeklini nasıl etkilediğine dair bir anlayış olarak karşımıza çıkmaktadır (Coşar, 2011). 26 Otantik liderlik kavramı için oldukça önemli olan öz farkındalık boyutu, otantik olmanın potansiyel kaynağı olarak görülmektedir. Otantik liderlikte lider ilk olarak amaçlarını belirlerken, çevresinin etkisinden çok kendi his ve fikirleriyle hareket etmelidir. Bir liderin yeterli bilgi birikimine sahip olduğunu, değer yargılarına sahip ve cesur olduğu kanısına amaçlarını belirlerken çevre etkenlerde etkilenmediğini gördüğümüzde varabiliriz. Çevre etkenlere bağımlı hale gelmeleri liderlerin özgünlüklerini kaybetmelerine neden olur (Koçak, 2019). Öz farkındalık boyutunun da dört alt boyutu (Gardner, 2005) bulunmaktadır. Bu boyutlar “değerler”, “bilişsel kimlik”, “duygular” ve “güdeleyici hedefler” olma üzere dört başlık altında yer alır. Kişinin bu boyutları benimsemesi otantik liderlik sergileyebilmesi için kaçınılmazdır. Öz farkındalık sahibi olma bir yandan kişinin kendini gerçekten tanıması, güçlü ve zayıf taraflarının farkın olması anlamındadır. Öz farkındalığa sahip birey, çevresindekiler üzerinde nasıl bir etkisi olduğunun bilincindedir (Eilam, 2005). 2.3.3.2. Bilgiyi dengeli ve tarafsız değerlendirme Bilgiyi dengeli ve tarafsız değerlendirme boyutu, lider kişinin karar verme sürecinde edindiği bilgiyi ve düşünceleri objektif bir biçimde ifade etmesini şeklinde tanımlanmaktadır (Engin, 2019). Objektif karar verebilme, karakter ve dürüstlüğün göstergesi olarak kabul edilir. Objektif değerlendirme yapabilen liderlerin topladığı bilgileri yorumlarken hata oranı düşer, yeteneklerini daha iyi değerlendirir ve öğrenme potansiyellerindeki sınırları daralır (Yaşbay, 2011). Özetleyecek olursak, dengeli değerlendirme, bir karara varmadan önce objektif bir biçimde tüm bağımlı değişkenleri analiz etmektir. Liderin hata yapmadan karara varabilmesi, ne kadar objektif değerlendirme yapabildiğine bağlıdır (Gök, 2015). 2.3.3.3. İçselleştirilmiş Ahlak Anlayışı (Öz Düzenleme) İçselleştirilmiş ahlak anlayışı, kişinin kendine ait değerleri, ihtiyaçları ve tercihlerine yönelik davranışlar sergilemesi ile ilgili bir kavramdır (Tabak, 2012). Liderin örgüt veya topluluğun baskılarını bir kenara koyup iç ahlak standartlarına ve değerlerine göre hareket etmesi anlamına gelmektedir (Ayça, 2016). Lider adaleti sağlamak ve etik değerler açısında doğru şeyler yapmaya isteklidir. Lider kişinin örgüt ortamında adalet sağlanması doğrultusunda güdüleyici davranış sergilemek ve yüksek yararı gözetmek adına içselleştirilmiş ahlak anlayışını benimsemesi kaçınılmazdır (Koçak, 2019). 27 Öz düzenleme, kişinin tutumlarını belirleyen bir takım motivasyon değerleri odak noktasına alır (George, 2010) bu iç motivasyon değerlerin lider için bir ‘kılavuz’ niteliği taşıdığını ve tüm liderlik anlayışlarının bu etik değerler bağlanımında biçimleneceğini öne sürer. Bu kılavuz, lider için oto kontrol sağlayıcı mekanizma görevi gerçekleştirir. Bu kılavuz liderin her etkinliğini bu çerçevede değerlendirmesi ve kendisine yardımcı olmasını sağlar. Lider sergilediği tutumları kendi, süzgecinden geçirerek bariyer görevini üstlenir ve etik davranış sergilemesinin önüne geçer (Boz, 2016). 2.2.3.4. İlişkisel Şeffaflık İlişkisel şeffaflık boyutunu Gardner ve diğerleri (2005) lider kişinin hislerini izleyenlerine yansıtma sürecinde hem şeffaf olabilmelerinin hem de olumsuz tutumdan arındırabilmelerinin gerekliliğini vurgulayarak tanımlamışlardır. Hughes (2005) ise, liderin amaç, kişilik değer yargısı ve hislerini şeffaf bir şekilde sergileyebilmeleri şeklinde tanımlamıştır (Laçinel, 2019). Lider kişi ve izleyenleri arasında sevgi ve saygıya dayalı bir ilişki kurabilmenin yolu ilişkilerde şeffaf olabilmekten geçer. İzleyenlerine karşı realist olmak, çalışma ortamında güven duygusunun gelişmesini be samimiyet oluşmasını sağlar. Böylelikle izleyenler grup çalışması yapmaya ve işbirlikçi tutum sergilemeye karşı daha istekli olmaya yönelir. Bu sebeple de ilişkilerde şeffaf olabilme, liderin izleyenlerine karşı elinden geldiğince açık olması, realist yaklaşması, ilişkilerinin karşılıklı sevgi ve güven duygusuna dayalı olduğu anlamına gelmektedir (Çelik, 2015). İlişkisel şeffaflık boyutunun açıklamalarından yola çıkarak May ve arkadaşları (2003) bu boyutun temelde üç farklı boyuttan meydana geldiğini öne sürmektedir. Bu boyutlar (Boz, 2016) :  Karar verme sürecinde açık davranabilmesi ve kararın nedenlerini açıklayabilmesidir  Liderin kendisi ile ilgili bilgileri izleyenleriyle paylaşabilmesi ve geri dönüte açık olmasıdır  Liderin, izleyenleriyle hislerini açık bir şekilde paylaşabilmesidir. 28 2.3.4. OTANTİK LİDERLİĞİN UNSURLARI İçinde bulundurduğu liderlik özellikleri sayesinde örgütlerde pozitif bir çalışma ortamı geliştiren otantik liderliğin uygulanması sürecinde bazı unsurlara ihtiyaç duyulmaktadır. Örgütlerde değişiklik yaratabilen bu unsurlar, etik değerlerden ödün vermeyen, örgütün yüksek yararlarını kişisel çıkarlardan daha fazla önemseyen liderlerin yetişmesinde ve izleyenlerini yetiştirmekte esas olma niteli taşıdığı gözlemlenmektedir (Kesken, 2008). 2.3.4.1. Psikolojik Sermaye Kavramı Otantik liderlik kavramının temel unsurlarından olan psikolojik sermaye, liderin kendi kendine yetebilme, kendine duyduğu güven, umut, iyimserlik ve problemlerin üstesinden hızlı gelebilme özelliklerini içermektedir. Psikolojik sermaye kavramı zayıf yönler yerine, güçlü yönleri vurgular ve özgün, gelişime açık bir anlayışı benimsemektedir. Bu kavramın aradığı cevaplar “Ben kimim?” sorusu altında yatar (Kesken, 2008). Bu kavramın kendi içerisinde ayrıldığı dört farklı unsur bulunmaktadır: Kendi Etkinliğine Duyulan İnanç Bireyin göstereceği performans kendine ait kapasitesine olan inancı ve güveni ile bağlantılıdır. Nasıl bir tutum sergilemesi gerektiğini bilen bireylerin, kendilerine duydukları inanç düzeyi yüksektir. Çalışanların işe devam etme arzuları, iş tatminleri ve örgüte olan bağlılıkları liderin kendine duyduğu inanç doğrultusunda sergilediği davranışlar ile doğrudan bağlantılıdır (Yılmaz, 2017). Umut Bireyin yapacağı seçimlerde, amaçlar belirlemesi ve bunları gerçekleştirirken gösterdiği çaba umut düzeyi ile ilgilidir. Bu kavramın önem kazanmasında Rick Snyder’ in yaptığı çalışmalar etkili olmuştur. Motivasyon kavramını, amaçlar ve bu amaçlara ulaşırken yapılan seçimlerde araç olarak tanımlamıştır. Üst seviyede umut dolu olan bireyler, amaçlarına yürüdükleri yollarının tıkandığını düşündüğünde farklı alternatiflere yönelmekten kaçınmayan bireylerdir. Örgütte yer alan lider kişinin umut düzeyinin yüksek olması, çalışan kişileri memnuniyeti ve örgüte olan bağlılığı üzerinde pozitif etkisi olduğu gözlemlenmektedir (Yılmaz, 2017). Problemlerin Üstesinden Hızlı Gelebilme Bireyin gerçekleşen değişimlere karşı uyum göstermesiyle ilgilidir. Bu yeteneği bireye zorlu durumlardan kurtulup daha iyi bir performans sergilemeyi sağlar (Yılmaz, 2017). Bu özelliğe sahip bireyler yaşadıkları problemin üstesinden geldikten sonra önceki performans düzeylerini yakalamakla kalmaz, daha başarılı hale gelip köklü değişimlere uyum sağlayabilirler (Kesken, 2008). 29 İyimserlik Bu unsur, bireyin yaşadığı olumdu durumları kalıcı, içsel ve yaygın nedenlere bağlarken; olumsuz durumları ise dışa dönük, kişisel ve geçici olaylara bağladığını öne süren Seligman ve arkadaşları (2000) tarafından pozitif psikolojide yer almaktadır (Yılmaz, 2017). Bireylerin bu tutumu sayesinde hayatta yaşanan olumlu olaylara tutunarak moralini yükseltir ve öz değer farkındalığı kazanır. İyimserlik kavramını benimseyen bireyler hayattaki olumsuz olaylardan, umutsuzluk ve suçluluk duyguların uzak kalmaya gayret ederler (Kesken, 2008). 2.3.4.2. Otantik karar verme süreci Bu kavram liderlerin karar verirken çalışanlarını etkilediği için dikkat etmesi gereken unsurlara odak noktasına almaktadır. Otantik bir karar vermek sürecinin içinde özgürlükçü düşünme, inançlı olma ve değerlere sahip olmayı gerektirir. Bu süreç birbirini takip eden üç aşamadan meydana gelmektedir (Yaşbay, 2011). A) Etik-ahlaki ikilemlerin farkına varmak Otantik liderlerin etraflarındaki etik ikilemleri çözebilmesi için odaklanmaları gereken altı unsur bulunmaktadır.  Problemlerin diğerlerine etkileme düzeyi  Problemlerin sonuçlanma olasılığı  Bulunan çözümlerin kısa vadede mi uzun vadede mi meydana geleceği  Problem ve çözümlerden etkilenen kişilerin liderlere sosyal, kültürel, psikoloji ve fiziksel alanlardan yakın olma düzeyi  Verilen kararın, çözümlerinin etkileyeceği grup  Problemlerin lider kişinin ne yapması gerektiğine dair, çalışanların niteliklerine göre değişkenlik gösterebilir olması Yukarıda maddeler halinde verilen bu unsurlar lider kişilerin tecrübelerine dair sağladıkları ve bu bilgilere yeniden göz atmalarına fırsat tanır ve bu sebeple odaklanmalarında fayda görülmektedir (Kesken, 2008). B) Alternatiflerin şeffaf bir şekilde değerlendirilmesi Lider kişi karşılaştığı problemin etik bir ikilem olduğunu fark ettiğinde bu ikilemi aşabilmek adına çözüme ilişkin farklı alternatifleri şeffaf bir biçimde değerlendirme süreci içerisine girer. Bu esnada her türlü tavsiyenin çıktılarının değerlendirilmesi ve alternatiflere ilişkin toplanan bilgileri izleyenlerle paylaşılır. Otantik liderler bu süreç içerisinde paydaşlarının yükümlülüklerini ve görevlerini dikkate alarak yalnıza çözümlere odaklanmaktan kaçınırlar. Devamlı olarak çözüm olacağına karar verdiği konuların sonuçlarında çalışanlarının haklarının 30 bu karardan etkilenme durumlarına odaklanırlar (Kesken, 2008). C) Otantik bir biçimde davranma niyeti Lider kişinin kaldığı etik ikilemde alternatif çözümleri değerlendirmesi otantik bir biçimde davranma niyetiyle nihayete erebilmektedir. Otantik liderlerin paralel olarak hareket etmeye çalıştıkları şey çoğunlukla “neyin nasıl doğru bir şekilde yapıldığını” bilmeleridir. Bu tutumu liderin daha sonra gerçekleştireceklerinin etik olma düzeyi ile ilgili öngörülmesini sağlamaktadır (Kesken, 2008). 2.3.4.3. Liderin Kendisinin Farkında Olması (Öz-Bilinç) ve Duygularını Yönetebilme Bireyin kendine özgü özelliklerinin, yeteneklerinin, güçlü ve zayıf yanlarının, amaçlarının, temel değerlerinin, inançlarının, isteklerinin ve duygularının bilincinde olması, öz bilinç sahibi olması anlamına gelmektedir. Bireyin bilgi ve tecrübelerinin de farkında olması öz bilinci kapsamaktadır. Lider kişinin kendisini belirli periyotlarla denetlemesi ise öz düzeni ile ilgilidir. Bu periyotlar liderinin kendine standartlar geliştirmesi ve bunlara uyma düzeyini belirlemesi ve eğer saparsa nasıl telafi edeceğine dair planlamalar yapması için gerekli aşamaları içinde bulundurur. Değerlerini ve amaçlarını planlamalarıyla uyumlu hale getiren otantik liderlerin öz bilinç ve öz düzenleme sahibi oldukları görülmektedir (Kesken, 2008). 2.3.4.4. Liderin İzleyenlerinde Öz-Bilinç ve Öz-Denetim Geliştirme Liderler kendilerini geliştirdikleri sürece izleyenlerinin gelişimini de dahil ederek farkındalıklarını attırmaya ve öz denetim becerilerini geliştirmeye çabalarlar. İzleyenler için bu süreç değerleri, hisleri, fikirleri ve inançları ile ilgili daha şeffaf hale ulaşmalarını sağlar ve liderler bu sürecin sonunda daha fazla otantik tutumlar sergilemeye başlarlar. İzleyenler liderleri aracılığı ile kendileri tanırlar ve çalışma ortamlarında potansiyellerini daha üst düzey göstermeye başlarlar (Yılmaz, 2017). 2.3.4.5. Örgütsel Bağlam Örgüt içerisinde lider kişinin performansı içinde yetiştiği sisteme bağımlıdır. Lider kişiler içinde yer aldıkları bu sistemi etkilerken aynı zamanda etkilenen konumunda da yer alırlar. Örgüt içinde izleyenlerin gelişmesinde, çeşitli kaynaklara ulaşmasında ve bilgiye erişmesinde kolaylığı sağlayan kişi sistemin lideridir (Yılmaz, 2017). Tüm liderlik tarzlarında gözlemlendiği gibi otantik liderlerin gelişiminde de örgütsel bağlam unsuru göz ardı edilemez. Örgütsel bağlam unsurunu etkilen etkenler de dikkate alınmalıdır. Örgüt içerisindeki kişisel farklılıkların ve özelliklerin de otantik liderliği etkilediği görülmektedir (Kesken, 2008). 31 2.3.4.6. Çalışan Performansı Çalışanın ona verilen görevi önceden belirlenmiş prosedürlere göre yerine getirirken gösterdiği çaba ve örgüte katkı sağlayabilmek adına kendi isteğiyle gerçekleştirdiği faaliyetler; çalışan performansı olarak adlandırılmaktadır (Güler, 2021). 2.3.4.6.1. Otantik Liderlik, Örgütsel Bağlılık ve Çalışan Performansı Arasındaki İlişki Örgütün amaçlarına ulaşması adına çalışanların gösterdiği çaba, çalışanların performans düzeyleri ile ilgili bir durumdur. Örgütün ve örgüt yöneticilerinin çalışanların görevleri en üst seviyede yerine getirmeleri için destekleyici tutum sergilemeleri gerekmektedir. Yani liderlerin sergiledikleri tutumlar, çalışanların performansını doğrudan etkilemektedir. Otantik liderlik kavramı ise bu bağlamda devreye girmektedir. Otantik liderlerin sergilediği tutumlar, nitelikleri sebebiyle çalışanların tutumlarını ve performans düzeylerini olumlu şekilde etkilediği gözlemlenmiştir. (B. J. Avolio, 2003) gerçekleştirdiği çalışmaların sonucu olarak, çalışanların örgütsel düzeyinin artmasına otantik liderlik davranışlarının etkili olduğunu ortaya çıkarmışlardır. Jensen & Luthans (2006); örgüt çalışanlarının otantiklik liderlik algısı arttıkça, buna bağlı olarak örgütsel bağlılık düzeylerinin de arttığını gözlemlemişlerdir (Güler, 2021). Şekil 7. Otantik Liderlik, Örgütsel Bağlılık ve Çalışan Performansı Arasındaki İlişki Kavramsal Model Kaynak: Güler, 2021. 32 2.4. ÖRGÜTSEL BAĞLILIK İnsan, örgütlere ait beşerî ve fiziki etkenler içinde, diğer etkenleri biçimlendirme, aralarında farklı kombinasyonlar yaratma yoluyla rakiplerle mücadele ve örgütü amaçlarına yöneltme konusunda üstlendiği işlevler sebebiyle önem taşımaktadır. Dünya üzerindeki rekabette görülen hızlı gelişmeler, örgütlerde insan kaynaklarına olan önemi arttırmaya ve yatırım yapmaya maruz bırakırken, bir yandan da halihazırda iş gücünden azami seviyede yararlanmaya zorlamaktadır (Gürdoğan A., 2008). Örgütler an az maliyet ile yüksek düzey verimlilik elde etmeyi hedefler. İnsan gücünün elde tutulması ve çalışanların örgütte çalışmaya karşı istekli olması bu hedeflerin kaçınılmaz yoludur. İnsan gücü kaybedilebilir bir unsurdur, bu nedenle çok önem az ettiği düşünülmektedir. Bu yüzden örgütün başarısını isteyen liderler, ellerinde etkili ve verimli insan gücünü ellerinde tutmalıdır ve örgüt ile bağ kurmalarını sağlamalıdır (Kılınç, 2013). 2.4.1. Örgütsel Bağlılık Kavramı ile İlgili Yaklaşımlar Örgütsel bağlılık konusu ile ilgili çalışmalarda bu kavram ilgili birebirinden farklı tanımlamalar karşımıza çıkmaktadır. Bu sebeple örgütsel bağlılık kavramı üzerinde hem fikir olunan bir tanım yapılamadığı gözlemlenmektedir (Çatalyürek, 2022). 2.4.1.1. Tutumsal Bağlılık Yaklaşımları Tutumsal bağlılık, örgütte çalışan bireylerin örgütle olan ilişkileri ile ilgilidir. Bu yüzden çalışan kişilerin değer yargıları ve amaçları örgütün değer yargıları ve amaçları ile örtüşüyor olması gerekmektedir (Ayça, 2016). Tutumsal bağlılık süreci Şekil 9‘da aktarılmıştır. Şekil 8. Tutumsal bağlılık yaklaşımı Kaynak: Allen, 1997. 33 1. Kanter’in Örgütsel Bağlılık Yaklaşımı Kanter’in örgütsel bağlılık kavramını üç temel başlık altında ele aldığı görülmektedir. Bu başlıklar (Kanter, 1968): Devam Bağlılığı: Çalışanların örgütte kalma taahhüdünde bulunmaları anlamındadır. Bu bağlılıkta çalışan örgütten ayrılmasının maliyetinin, kalmanın maliyetinden fazla olduğunu düşünerek örgütte çalışmaya devam eder. Çalıştığı süreç içerisinde örgütün sürekliliği için emek verip, yatırımda bulunarak ve fedakârlık ederek kalmak isteyecek ve devam bağlılığı meydana gelecektir. Kenetlenme Bağlılığı: Çalışanın örgütte oluşmuş sosyal çevreye ve ilişkilere karşı bağlılık duyması anlam